время кризиса или в периоды снижения или повышения деловой активности по любой причине, именно это является квинтэссенцией управления компанией. Ситуация 1920 года подтвердила это положение с негативной стороны, а в последующие, критически важные годы нам удалось доказать его с положительной стороны.

Я уже говорил о том, как в 1919 и 1920 годах отсутствие контроля финансирования привело к тому, что удовлетворялись даже самые большие заявки управляющих подразделений, а корпорация не прилагала серьезных усилий к оценке запросов и бюджетированию. Вместе с перерасходом средств и затовариванием складов это истощало фонды, и эту проблему следовало как-то решать. Чтобы добыть денежные средства, мы продавали обычные, долговые и привилегированные акции, но это получалось не так легко и не в таком объеме, как мы ожидали, а до окончания 1920 года нам пришлось занять 83 млн долл. в банках. Впоследствии только в 1922 году мы списали из прибыли корпорации около 90 млн долл. – на особые нужды, корректировку складских запасов и ликвидационные потери, эта сумма составила почти шестую часть всего объема активов корпорации. В этот переломный момент финансовый контроль был не просто желательным, а жизненно необходимым. Чтобы выжить, нам надо было найти универсальное решение, как отойти от края пропасти, у которого мы стояли.

История о том, как мы это сделали, состоит из двух частей. Первая – о том, как корпорация ограничила подразделениям свободу, которая стала угрожать существованию корпорации, и как мы стали их контролировать. Неотложные меры заключались в неизбежной централизации, потому что корпорация больше не могла позволять своим подразделениям делать привычные ошибки: слабые подразделения угрожали существованию сильных, а сильные действовали скорее в собственных интересах, чем в интересах корпорации. Эти меры заключались в основном в контроле управления и временно нарушили нашу общую политику. К разумной децентрализации мы вернулись позже. Вторая часть посвящена разработке финансовых инструментов, которые позволили обеспечить децентрализацию с координированным управлением.

Корпоративный контроль: ассигнования на капиталовложения

Непосредственно перед экономическим коллапсом 1920 года, который случился в июне, созданный в конце 1919 года и возглавлявшийся мной комитет по правилам подачи заявок на финансирование представил свой отчет исполнительному комитету. Этот отчет, подготовленный Праттом, Прентисом и мной, стал поворотной точкой в разработке процедур финансирования в General Motors.

В основу концепции мы поместили определение обоснованности предлагаемых проектов. Обязательны к выполнению четыре принципа, которые мы сформулировали следующим образом:

а) является ли проект логичным или необходимым, если его рассматривать как коммерческое предприятие;

б) достаточно ли глубоко проработана техническая часть проекта;

в) отвечает ли проект интересам корпорации в целом;

г) какова ценность проекта для корпорации в сравнении с другими проектами с точки зрения не только окупаемости предполагаемых капиталовложений, но и необходимости данного проекта для поддержки деятельности корпорации в целом.

На фотографии Pope-Toledo Model IX. Автомобиль был построен в 1909 году, в этом же году компания была захвачена Ричардом Апперсоном, которому не удалось возродить престижный бренд. Подразделения Pope-Toledo были проданы Overland Motor Company, которая, в свою очередь, принадлежала John North Willys, а затем стала частью General Motors.

Начиная решение проблем, характерных для корпорации в этой области в то время, мы указали в отчете:

«…тщательное изучение вопроса с точки зрения вашего комитета приводит к неизбежному выводу, что как минимум в отношении крупных проектов жизненно необходим независимый и беспристрастный анализ и проверка всех этапов предлагаемого проекта органом, сторонним по отношению к самому подразделению или филиалу. И такая необходимость будет только усугубляться с течением времени и по мере того, как деятельность корпорации будет становиться более сложной».

Эта процедура требовала, чтобы перед поступлением заявки на одобрение в исполнительный или финансовый комитет ее рассматривал комитет по ассигнованиям; исполнительному или финансовому комитету вменялось в обязанность анализировать заявки на соответствие политике. Мы определили границы такого анализа так:

«Мы считаем, что члены этих комитетов [исполнительного и финансового] должны быть заинтересованы в соответствии проектов общей политике, а также в том, чтобы выполнение этих проектов приносило финансовый результат или способствовало общему развитию корпорации. Не следует рассматривать этот вопрос с точки зрения конкретных типов и количества токарных или фрезерных станков, необходимых для реализации предлагаемого проекта».

Следуя такой аргументации, мы все-таки позволяли главному управляющему подразделения самостоятельно одобрять небольшие расходы. Что касается крупных сумм, то мы объясняли необходимость подробной процедуры сбора и отслеживания информации, в том числе предложили объединить усилия двух ветвей корпорации: «Ваш комитет понимает необходимость определения четкой координации между финансовыми работниками и производственниками в том, что касается расходов…» Также мы рекомендовали разработать корпоративное руководство по ассигнованиям, где следовало подробно описать, какую информацию должны представлять подразделения и филиалы, чтобы оправдать целесообразность предлагаемых затрат как с технической, так и с экономической точки зрения.

Исполнительный комитет одобрил наши рекомендации в сентябре 1920 года и потребовал подготовить корпоративное руководство. После одобрения исполнительным и финансовым комитетом в апреле 1922 года это стало первой четко определенной процедурой выделения средств в General Motors. Было выдвинуто требование, чтобы комитет по ассигнованиям, который подчиняется финансовому и исполнительному комитетам, имел последнее слово во всех вопросах финансирования и программах координации, затрагивающих более одного подразделения. Подразделениям предписывалось ежемесячно предоставлять комитету по ассигнованиям отчеты о текущем строительстве, а тот, в свою очередь, должен был каждый месяц предоставлять сводный отчет финансовому комитету. До принятия каких-либо решений каждая заявка на финансирование подлежала рассмотрению и анализу с точки зрения как корпорации, так и подразделения. Требовалось вести тщательный учет расходов и одобрений финансирования, а также обеспечить единый порядок рассмотрения всех заявок на финансирование в корпорации. Короче говоря, мы впервые могли получать точную и последовательную информацию. В такой ситуации удовлетворение заявки определяется только интересами бизнеса. С тех пор эта процедура много раз изменялась, а самого комитета по ассигнованиям давно уже нет. Однако базовые принципы мы сохранили – именно так капитальные вложения одобряются в General Motors и теперь.

Контроль денежных средств

В 1920 году нам не хватало денежных средств, потому что мы вкладывали большие суммы в развитие и при этом недостаточно много зарабатывали. Из-за этого в конце октября пришлось занять в банках примерно 83 млн долл. и на какое-то время ввести режим строгой экономии.

Сейчас практически невозможно поверить в то, насколько безалаберно тогда работали с деньгами. У каждого подразделения были собственные средства, деньги от продаж поступали на собственные счета подразделений, с этих же счетов оплачивались текущие расходы. Так как