событий, их тенденций. Оценки должны опираться на всестороннее знание фактов, учитывать мнения дипломатических и военных ведомств, но при этом они должны быть и чем-то большим — тем, что можно сделать лишь на основе совокупного опыта профессионалов разведывательного дела, специалистов-аналитиков. Такой максимум объективности, свободной от политических пристрастий и оперативной ответственности, надежнее всего обеспечивается возведением вокруг штата «оценщиков» административного забора. Занятая оценками организация должна быть административно — но ни в коем случае интеллектуально — отделена от оперативных подразделений. Ей следует предоставить право давать сборщикам информации задания относительно поиска интересующих ее сведений и право требовать, чтобы ей доставляли аналитические материалы, где бы те ни составлялись (в рамках правительственных учреждений или за пределами таковых). Аналитики, вырабатывающие оценки, и особенно офицеры разведки, ответственные за весь этот процесс, должны находиться в тесном контакте с политиками, потребителями их трудов. Только так они могут знать, какого рода информация нужна политикам.

Ответственность такой организации за качество оценочных материалов, поставляемых правительству, очень велика, а это значит, что крайне важен вопрос о подборе кадров. Необходимо делать все возможное, чтобы у разведывательного сообщества был стимул для выполнения исследовательских, аналитических и оценочных работ наилучшим образом. Для работы в отделе оценок следует отбирать самых опытных аналитиков из ЦРУ, Госдепартамента, министерства обороны и откуда бы то ни было еще. Более того, штат отдела оценок следует менять по принципу ротации, с интервалами от трех до шести лет, с тем чтобы была возможность какого-то обновленного и более специализированного подхода к тем или иным исследованиям. Отдел оценок не может быть неким закрытым учреждением, ему следует быть межведомственным объединением талантов, где работают профессионалы самого высокого уровня, люди, глубоко укорененные в разведывательном сообществе. Сам процесс анализа и оценки реальности и тенденций ее развития, искусное руководство этим процессом являются, на мой взгляд, самой трудной, но и самой важной задачей стратегической разведки.

Обрисованная мною схема организации работы отдела национальных оценок представляется мне оптимальной, хотя я догадываюсь, что даже она не гарантирует идеального функционирования этого отдела. УНО не функционировало идеально ни в 1954 году, ни в начале 60-х годов, когда я отвечал за его работу в качестве заместителя директора ЦРУ по разведке. И тем не менее УНО делало дело, заслуживающее высшей похвалы — никто и нигде не делал такого типа работу лучше его.

На мой взгляд, трагично, что в 1973 году, в стремлении добиться того, чтобы НОРД стал «чувствительным» к потребностям СНБ, УНО было ликвидировано (СНБ тогда возглавлял Генри Киссинджер, бывший и госсекретарем и помощником президента по вопросам национальной безопасности). Я полагаю, что НОРД должен быть «чувствительным» к фактам очевидности, а не к амбициям того или иного политика. Политик должен получать ответы на свои вопросы, но нельзя, чтобы он имел возможность подгонять эти ответы под свои взгляды. Без защиты со стороны такой корпоративной структуры, как Управление национальных оценок, сам по себе штат аналитиков-оценщиков не может оградить от влияния извне процесс выработки оценок. Мне кажется, что в 50-х и 60-х годах нам удавалось сохранять свою независимость.

Оценочная сетка

Поскольку ничто, связанное с разведывательной деятельностью не является столь важным, как искусство составления оценок, данный отчет о моем опыте работы в этой сфере будет неполным без описания одного очень своеобычного оценочного процесса, в организации которого я участвовал во второй половине 1954 года, будучи прикомандирован к Пентагону для помощи в подготовке оценочной сетки по СССР.

Несколько месяцев, что я проработал тогда в Пентагоне, были крайне полезны для меня в смысле пополнения знаний, и, опять же, жаль, что эксперимент с созданием оценочной сетки закончился через несколько лет, а в наши дни и вовсе истолковывается неверно. В 1954 году мы подготовили отличную оценочную сетку, оказавшую заметное влияние на военную и политическую стратегию — главным образом благодаря президенту Эйзенхауэру и его ведущим советникам по этого рода вопросам: Даллесу из ЦРУ и адмиралу Артуру Рэдфорду, председателю ОКНШ, которые с энтузиазмом поддерживали этот проект и придавали большое значение добытым в его рамках данным.

В сущности, концепция оценочной сетки пришла к нам из военной сферы. Пробный проект был разработан на основе этой концепции в то время, когда я был в Лондоне, и на уровне СНБ было решено приступить к его осуществлению в 1954 году. Суть концепции в том, что оценки разведывательными агентствами возможностей и намерений противника обретают особый смысл, если они сопоставлены с оценками возможностей и намерений американских вооруженных сил. Такие оценки подготавливаются отделом планирования и операций при ОКНШ. Если обе эти аналитические работы слиты в единое целое и в результате вырабатывается оценка соотношения потенциалов вооруженных сил и вероятного исхода конфликта между ними, это и есть оценочная «сетка», или то, что у военных традиционно зовется «оценкой командующего». Эйзенхауэру эта терминология была известна, и вот, с его благословения, СНБ предложил Даллесу и Рэдфорду подготовить оценку вероятного исхода войны между СССР и США.

Для характеристики вашингтонских процедур следует отметить, что Даллес «делегировал» возложенную на него ответственность генералу Буллу, члену правления НОРДа, опытному руководителю штаба военных операций, человеку тонкого аналитического ума. А Булл, в свою очередь, выбрал меня для непосредственной работы в стенах Пентагона над составлением этой оценки. Выбор Рэдфорда пал на контр-адмирала Томаса Роббинса, человека во всех смыслах блестящего, хотя и несколько мечтательного. Его вполне удовлетворяло, что штат его ассистентов получал указания от меня (некоторые из них — совсем молодые офицеры — сначала вообще толком не представляли, в чем состоит наша работа).

Очень быстро я обнаружил, что это такое — обладать властью в рамках военной организации: получив и от Булла, и от Роббинса нечто вроде мандата на свободу действий, ссылаясь при случае на военный авторитет адмирала Рэдфорда, я добивался отличных результатов — и незамедлительно. Еще только приступив к планированию работы, я решил вести военную игру между атакующими и обороняющимися силами при помощи компьютера (в те времена еще новинки). Я обнаружил, что могу какое-то время пользоваться огромным компьютером, занимавшим немалое место в подвале Пентагона. Чаще всего он простаивал без дела, поскольку была всего одна группа специалистов по военным играм, да и та пребывала вне Вашингтона. Потом я предложил вообще компьютеризировать военную игру. В пятницу Рэдфорд одобрил предложение, а уже в понедельник в моем распоряжении были специалисты по военным играм.

Мы пришли к ряду интересных открытий, в том числе к таким как: если СССР задумает атаковать нас при помощи самолетов дальнего радиуса действия,