Патрик Каделл, исследователь общественного мнения, также использовал это слово в одной из служебных записок, составленных для президента; позже та просочилась в газеты. Что иронично, Картер ни разу не сказал о «тревожности», а вот слово «уверенность» прозвучал в его монологе целых пятнадцать раз. По его мнению, коллективная уверенность в себе должна была стать основным ингредиентом успеха нации.

Раз за разом люди полагаются на стабильность и отвергают нерешительность. И неважно, в чем она проявляется: в наших собственных убеждениях и воспоминаниях, в советах консультанта, в показаниях свидетеля или даже в антикризисной речи президента. Мы действительно придаем уверенности – в себе, в лидерах и в окружающих – огромное значение, особенно если какие-то факты или прогнозы на будущее туманны. В 1980-е годы инвестиционному банку Drexel Burnham Lambert и его ведущему финансисту Майклу Милкену удалось быстро провести ряд жестких сделок по корпоративному захвату. Оказалось, достаточно одних лишь писем, в которых сообщалось о «твердой уверенности» в том, что им удастся в срочном порядке мобилизовать нужный капитал[122]. До изобретения «очень уверенного письма» Милкену и его коллегам приходилось тратить недели и даже месяцы на заключение финансовых договоренностей, и все это оказывалось бессмысленным, если сделка срывалась. Выяснилось, что можно с тем же успехом сразу заявлять о своей уверенности: репутация банка и Милкена говорила за себя, позволяя не тратить время и средства.

По словам журналиста Боба Вудворда, в конце 2002 года президент Джордж Буш-младший испытывал серьезные сомнения по поводу целесообразности вторжения в Ирак. Он обратился к Джорджу Тенету, на тот момент директору ЦРУ, чтобы узнать, насколько убедительны доказательства, согласно которым Саддам Хусейн владеет оружием массового поражения. Тенет ответил: «Тут все очевидно!» Буш уточнил: «Джордж, насколько ты в этом уверен?» Тенет ответил: «Не переживайте, это очевидно». Военная операция шла уже несколько недель, когда пресс-секретарь Белого дома Ари Флейшер выразил «абсолютную уверенность» в том, что оружие массового поражения будет обнаружено. На момент написания этой книги найти его так и не удалось, а в рамках тщательно проведенного правительственного расследования было сделано заключение, что его там и не было[123].

Почему уверенность имеет над нами такую власть? Почему нас так непреодолимо и часто неосознанно тянет принять внешнюю непоколебимость за однозначное свидетельство знаний, навыков и решительности? Мы уже выяснили, что порой самые некомпетентные люди больше других уверены в своих силах, и тем не менее продолжаем полагаться на уверенность как на индикатор человеческих способностей.

Не всегда сливки оказываются наверху

Предположим, вы работаете с тремя людьми (назовем их Джейн, Эмили и Меган) над решением непростых математических задач. Вы понятия не имеете, кто из них разбирается в математике; вам известен только уровень ваших знаний – они далеки от совершенства. Вы разбираете первую задачу, быстрее всех ответ на нее дает Джейн, но Эмили также делится своими соображениями. Меган поначалу молчалива, но через какое-то время она предлагает свой вариант ответа, попутно объясняя, почему предыдущие неверны. Ситуация повторяется несколько раз, и становится ясно: Меган подобные задачи даются лучше. Ваша группа де-факто выделяет ее в качестве негласного лидера и в конечном итоге отлично справляется с поставленной задачей. В идеальном мире групповая динамика должна работать именно так: «сливки» оказываются наверху, все члены команды делятся своими знаниями, навыками и опытом, и после общего обсуждения принимается самое удачное решение. Реальность, как обычно, далека от идеала.

Однажды Крис беседовал с сотрудником разведывательной службы США о том, как работает в его структуре процесс принятия решений. Агент описал метод, которым его группа периодически пользовалась, когда нужно было прийти к общему выводу относительно оценки неизвестной величины. Члены команды проходили по комнате, давая свою оценку, по званию от высшего к низшему[124]. Представьте, какое ложное чувство уверенности и единства окутывает группу, когда один за другим люди начинают вторить заявлению руководителя, выступившего первым. Возможно, при проведении тайного голосования каждый сотрудник смог бы высказать свое независимое, беспристрастное и неангажированное мнение. На практике, однако, такое случается редко. Сам процесс объединения людей в группу для совместного обсуждения практически гарантирует, что итоговое решение не отразит каждое отдельно взятое мнение и вклад. На него окажет свое влияние групповая динамика, личностные конфликты и другие социальные факторы, которые ничего общего не имеют с знаниями членов команды.

Групповое принятие решений не помогает лучше оценить свои способности и более реалистично взглянуть на перспективы. Вместо этого наиболее нерешительные индивиды начинают прятаться за спины товарищей, влияя на реальную картину происходящего и повышая уровень уверенности. Нам кажется, что здесь находит свое отражение еще одна иллюзия – ошибочное интуитивное убеждение, согласно которому обсуждение правильного ответа и попытки прийти к компромиссу позволяют подключить способности всех членов команды наиболее эффективно.

Групповое принятие решений не помогает лучше оценить свои способности и более реалистично взглянуть на перспективы. Вместо этого наиболее нерешительные индивиды начинают прятаться за спины товарищей, влияя на реальную картину происходящего и повышая уровень уверенности.

Представим, что вы член еще одной команды. На этот раз вам предстоит оценить некую неизвестную величину – пусть это будет количество драже в огромной банке. Вероятно, вы сочтете, что самый эффективный способ – это обсудить все возникшие варианты с партнерами, пока вы не сойдетесь на конкретном числе, но это не так. Другая стратегия по своей эффективности значительно превосходит все прочие. Без всяких предварительных обсуждений каждый человек пишет на листочке бумаги свой ответ, а затем из этих независимых оценок выводится средний показатель[125]. Мы спросили Ричарда Хакмана, профессора Гарвардского университета и эксперта по психологии групп, известны ли ему случаи, когда команда спонтанно шла на такую процедуру, а не пускалась сразу в дискуссии и дебаты[126]. Ответ был отрицательным.

Разумеется, есть и такие ситуации, когда излишняя уверенность, которую подпитывает достигнутый консенсус, идет на пользу. В разгар военного сражения нервничающие и неуверенные в себе бойцы черпают силу у своих товарищей и руководства. При необходимости они даже идут на риск и подвергают опасности собственные жизни, чего могли бы и не делать, если бы принимали решения единолично. Но последствия влияния иллюзии уверенности могут оказаться катастрофическими, если требуется независимый анализ контекста и квалифицированное суждение. Как и отдельно взятые люди, группы порой совершенно не осознают свою склонность переоценивать коллективные способности.

Кэмерон Андерсон и Гэвин Килдафф из бизнес-школы Хааса Университета Беркли провели тот самый эксперимент, в котором вы представляли себя в самом начале раздела[127]. Они разбили незнакомых между собой студентов на группы по четыре человека и предложили