где изобретал Джеймс Уэст, почти все эти неудачи происходят вне поля зрения общественности. Можно сказать и так: Корпоративные клиенты, оплачивающие эти провалы в IDEO, не нависают над плечами дизайнеров, чтобы наблюдать за тем, как эти провалы разворачиваются. К тому моменту, как проект будет передан жаждущему заказчику, он уже настроен на успех. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного инновационного отдела.

Когда я познакомился с Дагом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в него услуги по разработке инновационных стратегий - помогал компаниям определять области применения инноваций, а не просто отвечал на запросы по разработке конкретного нового продукта. Эти эксперименты в конечном итоге должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также приносят неудачи на пути к успеху.

Даг объяснил, что в прошлом "типичный проект начинался с того, что клиент приходил с трех- или десятистраничной спецификацией, описывающей продукт, который ему нужен... а затем [он] говорил: "Хорошо, разработайте это". "И IDEO приступала к работе. Но к началу 2000-х годов клиенты "начали привлекать нас к процессу раньше, чтобы мы помогли создать контекст для продукта".

Вместо того чтобы попросить разработать новый дизайн матраса, компания Simmons наняла IDEO для поиска новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководителей Simmons во время финальной презентации идей IDEO, прошло несколько месяцев, а продолжения не последовало. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи команды казались креативными и осуществимыми, но Simmons не предпринимала никаких действий. Что же пошло не так?

Проект казался идеальным испытанием для новых стратегических услуг IDEO. Это был как раз тот вызов, который может заинтриговать дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и взорвать ее, чтобы найти новые возможности. Неудача не была вызвана отсутствием усилий. Проводя интервью с покупателями всех возрастов, посещая магазины матрасов и даже наблюдая за курьерами, команда проекта узнала много о кроватях и связанных с ними пространствах в разные периоды жизни спящего человека. В ходе работы была выявлена малообслуживаемая группа - "молодые кочевники" - одинокие люди от восемнадцати до тридцати лет, которые считали постельные принадлежности слишком громоздкими или дорогими для своего гипермобильного образа жизни. Они не хотели покупать большие, постоянные вещи. Они рассчитывали на частые переезды. Они жили в небольших квартирах с соседями по комнате и использовали спальни для развлечений и учебы, а не только для сна. Благодаря этим знаниям у команды появились радикальные идеи новых продуктов. Самостоятельный интегрированный матрас и каркас. Матрас с визуально четкими, складными, легкими модулями, которые легко перемещать. Однако Simmons не удалось реализовать ни одну из этих идей.

В конце концов, провал Симмонса преподал Дагу важный урок: если стратегические услуги должны были помочь компаниям воплотить идеи в жизнь (например, запустить новую линейку продуктов), работа больше не могла вестись за закрытыми дверями без участия клиента. Рекомендации IDEO должны были учитывать то, что клиент был способен представить и реализовать. Как позже сказал Тим Браун, стало ясно, что IDEO должна научиться проводить идеи через корпоративные системы. Это могло произойти только в том случае, если в проектную команду войдет один или два клиента.

Вскоре Даг и его коллеги поняли, как превратить неудачу в успех. Расширив спектр своих стратегических услуг, компания начала вовлекать клиентов в инновационный процесс. Неудача с Simmons отчасти объяснялась тем, что IDEO не понимала, на что настроена производственная организация клиента. Подход "за закрытыми дверями", который так хорошо помогал компании при оказании услуг по инновациям в области продукции, ограждая клиентов от неудач на этом пути, не сработал при оказании услуг по стратегическим инновациям. Чтобы добиться большего, IDEO стала нанимать больше людей с бизнес-образованием, чтобы дополнить навыки специалистов по дизайну, проектированию и человеческому фактору. IDEO начала сотрудничать с клиентами, чтобы помочь им стать лучшими практиками в области неудач.

Подумайте, как легко IDEO могла бы обвинить клиента в том, что он не оценил идеи команды. Они могли бы сделать Симмонса плохим парнем. Вместо этого Дейтон и его коллеги задумались о том, как они повлияли на неудачу и что они могли бы сделать по-другому. Такая готовность к обучению помогла компании расширить свою бизнес-модель и помочь клиентам внедрять инновации новыми способами.

Уэст, Редзепи и Дейтон, находясь в столь разительно разных контекстах, дают нам возможность глубже понять общие черты, присущие элитным неудачникам. Как вы видели, к ним относятся искреннее любопытство, готовность экспериментировать и дружить с неудачей. Что же побуждает их терпеть и дружить с неудачами? Неослабевающее стремление решать новые проблемы, которые способствуют развитию их ремесла.

Примите к сердцу интеллектуальный отказ

Истории и концепции, приведенные в этой главе, подчеркивают повороты, которые разумная неудача совершает в жизни, профессии и компании, чтобы помочь вам сориентироваться в неудаче. Как только вы оцените элементы разумной неудачи, вы сможете переживать ее более легкомысленно. Это начинается с распознавания возможности, которая вам настолько дорога, что вы готовы рискнуть неудачей. Затем нужно избегать плохих рисков и принимать разумные. Для этого необходимо выполнить домашнюю работу - выяснить, что известно, что уже пробовалось и не сработало, а также разработать эксперименты так, чтобы в случае неудачи они не были слишком масштабными, болезненными или расточительными. Современные элитные практики неудач, такие как Джен Химстра, Джеймс Уэст, Рене Редзепи и Даг Дейтон, как и Томас Эдисон сто лет назад, понимают, что неудача возможна (даже вероятна), когда они ступают на неизвестную территорию, но они готовы пойти на риск из-за потенциальной выгоды.

Внутреннее когнитивное понимание принципов разумной неудачи может помочь вам развить здоровые эмоциональные реакции, которые будут конструктивными и способствующими. Вспоминая здоровые атрибутивные стили, изученные Мартином Селигманом, мы видим, что разумно потратить время на диагностику того, что пошло не так, напоминая себе, что разумные неудачи невозможно предотвратить. На новой территории единственный способ добиться прогресса - это пробы и неудачи. Я верю, что осознание элементов разумной неудачи поможет вам чувствовать себя лучше и быть более эффективным на работе и в жизни. Возможно, вам также поможет напоминание о том, что разумные неудачи не являются следствием порицаемых действий. Они разочаровывают, но никогда не являются поводом для смущения или стыда. Напротив, разумные неудачи должны вызывать у вас любопытство - желание выяснить, почему они произошли, и понять, что делать дальше. Значит ли это, что наша миндалина приветствует разумные неудачи с похвалой и удовлетворением, которых они действительно заслуживают? Даже близко нет. Мы по-прежнему предпочитаем успех неудаче, даже самой разумной.

В некоторых случаях