а также поджаренные бич-орехи стали необычными предложениями, которые добавили привлекательности Noma. Несмотря на постоянную финансовую пропасть, зимние трудности и вероятность того, что блюдо не удастся повторить, ресторан продолжал процветать.

Копенгагену приписывают рост туристического потока, поскольку люди прилетали сюда специально, чтобы поесть в Noma, где столик нужно было бронировать за год вперед. Noma получил на сайте три звезды Мишлен, что является практически неслыханным для скандинавского ресторана. Чем объясняется такой необыкновенный успех? Как писал Редзепи, "мы должны помнить, что всего, чего мы достигли, мы добились, потерпев неудачу" и "справляясь с неудачами, о которые мы ежедневно спотыкаемся".

В январе 2023 года Noma удивила кулинарный мир, объявив, что ресторан будет закрыт навсегда в конце 2024 года, что вновь привлекло внимание СМИ к успехам и неудачам Редзепи. Критика элитной ресторанной сцены в целом, с ее долгими часами и низкими зарплатами, доминировала в большинстве репортажей, угрожая заслонить интересный поворот, лежащий в основе этой истории. Noma закроет свои двери для посетителей и превратится в пищевую лабораторию для разработки и продажи новых кулинарных изобретений через Интернет. Редзепи превратится из шеф-повара в лидера инноваций. Лишь одно было несомненно: готовность к неудачам пригодится на следующем этапе пути элитного неудачника.

Подружиться с неудачей

Подобно тому, как рискованное поведение за кулисами является залогом успеха в высокой кухне, так и бизнес по всему миру зависит от неудач, если он хочет инноваций. Сегодня восхваление неудач в компаниях не так необычно, как раньше. Но осенью 2002 года, когда я читал лекцию о неудачах на конференции индустрии дизайна в Чатеме, штат Массачусетс, я не был уверен, как будет воспринята эта речь. Вскоре после того, как я сошел со сцены, ко мне подошел один из участников конференции с недоуменным выражением лица. Дуглас "Даг" Дейтон, как я узнал, был дизайнером в IDEO и главой бостонского офиса компании. Он показался мне серьезным и задумчивым, и что-то его явно беспокоило. Среднего роста, темноволосый, лет сорока, со спокойной, нарочитой манерой говорить, Дейтон объяснил, что проект, выполненный одной из его команд для Simmons, производителя матрасов, которому уже более ста лет, похоже, буксует. Он поинтересовался, не могу ли я помочь ему и его команде понять, какие уроки следует извлечь из этого проекта. Я сказал, что буду рад, особенно если они позволят мне написать об этом официальное исследование Гарвардской школы бизнеса.

То, что Даг согласился на мою просьбу изучить и написать о провале компании, многое говорит о его работодателе. Руководители не часто открывают передо мной двери, когда я говорю, что люблю изучать неудачи. Ни одна известная мне организация не олицетворяет собой этику разумных неудач лучше, чем IDEO.

В то время IDEO, небольшая инновационная консалтинговая компания с огромной мировой репутацией, состояла из двенадцати "студий", разбросанных по всему миру. Компания, основанная в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины, где философию безотказности трудно было не заметить, ведет свою историю с 1991 года, когда профессор инженерных наук из Стэнфорда Дэвид Келли и известный промышленный дизайнер Билл Моггридж объединили свои небольшие фирмы.

С тех пор сотрудники IDEO, работая в междисциплинарных командах, разработали удивительный спектр бытовых, коммерческих и промышленных продуктов, услуг и сред. Среди наиболее широко используемых инноваций - компьютерная мышь (впервые спроектированная и разработанная для Apple), взаимодействие "палец вверх/палец вниз", разработанное для персонального видеомагнитофона TiVo, которое теперь повсеместно используется в социальных сетях, а также одноразовый инъектор для инсулина, разработанный компанией Eli Lilly. Этот короткий список хорошо иллюстрирует диапазон деятельности компании - от персональных компьютеров до медицинских устройств и пользовательских интерфейсов. Хотя успех IDEO обусловлен множеством факторов - в первую очередь, обширным техническим опытом компании, который включает в себя инженерные разработки (механику, электрику и программное обеспечение), промышленный дизайн, обработку прототипов, человеческие факторы, архитектуру и многое другое, - ее жизнерадостное отношение к неудачам, возможно, является самым важным фактором успеха из всех.

Сотрудников ценят за их технические знания, но еще больше за их готовность пробовать новое, которое может не сработать. Чтобы поощрять команды, один из девизов IDEO гласит: " Проваливайся часто, чтобы добиться успеха раньше", а Дэвид Келли, генеральный директор до 2000 года, был известен тем, что регулярно бродил по студии в Пало-Альто, весело говоря: "Проваливайся быстро, чтобы добиться успеха раньше". Келли понимал, что, несмотря на очевидную интеллектуальную необходимость провала в инновационных проектах, высокоуспешным молодым сотрудникам компании мешало более тонкое эмоциональное отвращение к неудачам. Слишком многие из них были круглыми отличниками. "Неудача - интересная идея, но не для меня", - так можно охарактеризовать их поведение. Преобразование интеллектуальной оценки в эмоциональное принятие, позволяющее проводить рискованные эксперименты, требовало частого повторения веселой фразы Келли. Как объяснил Тим Браун, генеральный директор компании с 2000 по 2019 год, в интервью со мной в 2005 году: "Преобладающим духом было: "Беритесь за дело, разбирайтесь, делайте хорошо! Мы здесь, чтобы поддержать вас, но мы верим, что вы сами справитесь". "Принятие компанией разумных неудач уже давно стало негласным фактором ее успеха.

Но как IDEO удается поддерживать свою завидную репутацию при всех этих неудачах? Ответ прост. Большинство неудач IDEO происходят за закрытыми дверями. И происходят они благодаря дисциплинированной, итеративной командной работе, в которой задействовано множество областей знаний. IDEO также является местом, где лидеры компании - начиная с заметного Дэвида Келли, увещевавшего команды быстро и часто терпеть неудачи, - упорно работали над созданием атмосферы психологической безопасности для принятия риска.

В начале ноября 2002 года, во время моего первого визита в бостонскую студию IDEO, которая тогда располагалась в Лексингтоне, штат Массачусетс, я стоял на вершине приподнятой изогнутой дорожки, известной как Остров. С этой точки обзора было легко наблюдать за хаотичной активностью в обширном, беспорядочном, красочном пространстве, где дизайнеры, инженеры и специалисты по человеческому фактору работали вместе в небольших командах над инновационными проектами для корпоративных клиентов. Здесь, за закрытыми дверями, они могли свободно совершать ошибки, рисковать, терпеть неудачи и пробовать снова. В тот день помещение, которое они называли лабораторией прототипирования, одна из немногих закрытых комнат в офисе, было пустым - не очень хороший знак. Отчасти это объяснялось тем, что проект Симмонса не дал машинистам ничего стоящего.

Любой проект, который заканчивается успешной инновацией, переживает множество неудач на своем пути, потому что инновации возникают на новой территории, где еще предстоит разработать убедительное решение. Даже самые умные эксперименты , как мы видим, часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Химстра или в Bell Labs,