Шрифт:
Закладка:
Несмотря на то что к тому моменту военные запасы Naspers были исчерпаны, Хавинкелс рассчитывал на поддержку Беккера. Он был единственным среди топ-менеджеров, кто был готов рискнуть после прошлых ошибок. В конце концов, для технологической отрасли наступили тяжелые времена. В период с 2000 по 2002 год после того, как лопнул "пузырь доткомов", резко сократился объем продаж компаний, связанных с Интернетом. Многие компании обанкротились и закрылись - в том числе и те, в которых MIH имела долю, - а некоторые, такие как eBay и Amazon, возросли и превзошли свои первоначальные максимумы.
Для предпринимателей Naspers эти неудачи, должно быть, были похожи на спагетти, которые разварились и упали им на лицо. Чарльз Сент-Легер Серл, позже ставший генеральным директором, ответственным за интернет-активы группы, рассказывает в своих мемуарах о катастрофических инвестициях в Китай, таких как шанхайский финансовый портал Eefoo и спортивный интернет-портал Sportscn. Еще одним провалом стала компания Maibowang, провайдер услуг интернет-подключения, запущенная в 1998 году, которая была поставлена на колени жесткой конкуренцией со стороны способных китайских предпринимателей, хорошо знающих местный рынок. Пришлось списать убытки в размере 46 миллионов долларов. По словам Серла, череда обреченных на провал инвестиций "обошлась группе очень дорого как в финансовом, так и в человеческом плане".
Но китайская пословица о том, что каждый кризис - это возможность, оказалась верной.
Хавинкелс считает приобретение Tencent решающим для группы: "Коос поддержал меня. Это было трудное решение, которое ему пришлось принять. Он принял это решение, и я должен отдать ему должное. Он убедил Кобуса (Стофберга) и Стива (Пакака). Если бы он не поддержал меня, мы бы погибли".
Беккер договорился с Absa о займе в размере 33 миллионов долларов (около 275 миллионов рандов на тот момент), сначала для выкупа 25 процентов акций, принадлежащих PCCW, а затем для приобретения остальных 25 процентов у IDG.
В сентябре 2001 года, на фоне суматохи и неопределенности, вызванных крахом доткомов, компания Naspers неожиданно приобрела контрольный пакет акций в размере 50 процентов в относительно малоизвестной китайской компании, которая впоследствии превратилась в одну из крупнейших в мире технологических групп.
В интервью Ханне Зиади из Moneyweb Беккер философски отозвался об этом непростом периоде: "Люди обычно говорят о своих успехах, но, если задуматься, успех ничему не учит. Все, что вы узнаете, - это то, насколько вы умны, а это никуда не приведет. Но если вы потерпели неудачу, вы можете улучшить себя и в следующий раз сделать это немного лучше".
Когда в 1997 году они пришли в Китай со своими инвестициями в интернет, их первые три предприятия потерпели неудачу - "не незначительную, а полную", - говорит Беккер. Мы потеряли все наши деньги, а это 80 миллионов долларов, уволили 150 человек и закрыли двери".
Потом мы сели и спросили, почему мы так эффектно провалились? Ну, во-первых, у нас было пять западных менеджеров. Они не работают по вечерам в пятницу или по субботам, как китайцы, они стоят в три раза дороже, чем китайцы, они не такие умные и так далее, и так далее. Мы проанализировали свои действия и в следующий раз сделали все с точностью до наоборот.
Поэтому мы сказали: "Вместо того чтобы руководить в Китае, давайте следовать, давайте найдем умных предпринимателей, местных людей, которые почти не говорят по-английски, и будем следовать за ними, поддерживать их деньгами, комментировать, когда им нужен комментарий". На самом деле наш самый большой успех в Китае заключался в том, что мы потерпели неудачу так рано и так впечатляюще, и это заставило нас смириться и изменить нашу политику. Если бы мы преуспели с первыми предприятиями, мы бы делали то же самое, что и все западные компании, и, вероятно, ничего бы не добились".
В определенный момент цена акций Naspers упала с максимума в 100 рандов до 12 рандов. Прибыль упала с 3,3 миллиарда рандов в 2000 году до убытков в 1,9 миллиарда рандов в 2002 году. Для Беккера это были тяжелые времена, и ему удалось выжить только благодаря тому, что он заработал в MIH.
Став председателем совета директоров Naspers в 2015 году, Беккер вспоминал в интервью о семнадцати годах работы на посту генерального директора, когда он не получал зарплату и полагался на опционы на акции: "Я не рекомендую это всем, потому что это большой риск".
Хоуинкелс, который после эффективного поглощения Tencent еще полгода работал с командой менеджеров Пони Ма над бизнес-планом, который должен был быть представлен совету директоров Naspers, стал одной из жертв этих тревожных времен. В 2002 году его работа в MIH внезапно закончилась. Мой контракт не был продлен, и Коос сказал: "Большое спасибо, до свидания"".
Глубоко расстроенный Хавинкелс считает, что его "сделали козлом отпущения за все потери и вышвырнули вон". Он не смог разделить выгоды от приобретения; не было золотого рукопожатия, и ему пришлось отказаться от своих акций Naspers. Как пишет в своих мемуарах Тон Вослоо, Хавинкелс "пал жертвой гильотины Кооса". Приветливый и дружелюбный Коос мог стать непримиримым, если принимал решение по поводу того или иного человека или проблемы. Поскольку речь шла об управлении, далеком от Naspers и за много лет до гиганта, которым станет Tencent, совет директоров не задавал много вопросов".
Хавинкелс вернулся в Южную Африку, где открыл собственное предприятие, а также был назначен неисполнительным директором компании Tiso Blackstar (ранее Times Media, конкурента Media24, принадлежащей Naspers). Спустя годы он оказался на одном рейсе в Китай с Беккером. Они заговорили о яблочном сидре, поскольку Хавинкелс помогал Distell с проектом по производству сидра в Китае, а Беккер также делал сидр на своей ферме в английском графстве Сомерсет. "Мы хорошо поболтали, - рассказывает Хавинкелс, - а когда вышли из самолета, то вместе направились к таможне. Я сказал Коосу: "Знаешь, ты был неправ; ты знаешь, что произошло между тем временем и сейчас". А он не сказал ни слова".
Хавинкелс до сих пор считает, что Беккер и остальные не похвалили его за достигнутые успехи,
