Сэндберг отвечала за внутренний рекламный аукцион Google, известный как AdWords, и за другую программу, называемую AdSense, которая использовалась издателями для размещения текстовых и графических объявлений на сайтах по всему интернету52. Самым большим новшеством стало использование Google данных поиска для выдачи рекламы, непосредственно связанной с запросом пользователя. Стоило набрать в поиске «дешевые авиабилеты на Гавайи», как тут же запускался аукцион, на котором продавцы делали ставки на размещение своих объявлений о недорогих отелях в Гонолулу, купальниках и уроках серфинга по результатам поиска. Это был самый прямой и действенный способ непосредственного предложения товаров человеку, уже настроенному на покупки.

AdWords и AdSense превратили Google в рекламного гиганта. От Сэндберг ожидали, что она применит свой опыт, чтобы сдвинуть с мертвой точки рекламный бизнес Facebook, который выглядел неказисто в сравнении с успехами в области привлечения новых пользователей. Руководители, собравшиеся в тот день с Сэндберг, должны были разобраться, что идет не так, и заняться разработкой уникального предложения Facebook для рекламодателей.

В ходе еще нескольких встреч группа решила, что Facebook сосредоточится на самой крупной и традиционной форме рекламы: узнаваемости бренда. «Facebook, – отметила Сэндберг, – имеет явное преимущество перед телевидением, газетами и веб-сайтами вроде Yahoo и MSN, которые доминировали в рекламе брендов в последние годы». Социальная сеть располагала информацией не только о профиле пользователей, но и о деятельности каждого человека. Огромной силой Facebook была беспрецедентная вовлеченность пользователей. Facebook знала своих пользователей, и все их данные были собраны в одном месте, так что рекламодателям не приходилось полагаться на cookie-файлы.

Например, сорокалетняя мать из богатого пригорода, которая посетила страницу горнолыжного курорта в Парк-Сити, штат Юта, на Facebook и чьи друзья из богатых пригородов выкладывали фотографии своих лыжных каникул, скорее всего, была идеальной аудиторией для рекламы уггов с подкладкой из меховой овчины за 150 долларов. И вместо того чтобы продавать уродливую баннерную рекламу, Facebook могла бы предложить брендам создавать активность пользователей и извлекать из нее выгоду, разрабатывая кампании на сайте, которые привлекали бы людей к взаимодействию через опросы, викторины и страницы бренда. Сами пользователи могли бы комментировать посты и делиться ими с друзьями, генерируя еще больше данных как для Facebook, так и для ее клиентов.

По мнению Сэндберг, если Google удовлетворял спрос, то Facebook могла сама его создавать. Пользователи Facebook приходили на сайт не за покупками, но рекламодатели могли использовать понимание компанией своих пользователей, чтобы превратить их в покупателей. То, что она предлагала, было, по сути, совершенно новым уровнем отслеживания. План реализации идеи Сэндберг был столь же смелым и включал привлечение дополнительных сотрудников для работы под ее началом, а также инженеров для разработки новых рекламных продуктов. Это потребовало от Facebook участия в рекламных выставках и привлечения крупнейших брендов.

Вернувшись из отпуска, Цукерберг одобрил новую бизнес-модель. Facebook будет управлять собственным рекламным бизнесом и, в конечном счете, меньше полагаться на Microsoft, поскольку сосредоточится на адресной рекламе и новых рекламных инструментах, таких как игры и акции, чтобы бренды напрямую обращались к пользователям. Но его не интересовали детали. Такое отношение озадачивало Сэндберг. Судя по его заинтересованности после их знакомства, она решила, что Цукерберг стремится укрепить бизнес и будет активно поддерживать ее роль. Однако по прошествии нескольких недель стало очевидно, что ей придется бороться за его внимание. Когда она предлагала ему выделить время для разговоров о рекламном бизнесе или просила увеличить штат или бюджет, он отмахивался от ее просьб. Было ясно, что прибыль интересовала его гораздо меньше технологий. Об этом знали все старые сотрудники Цукерберга. «Его первоочередной задачей всегда будет создание продукта, который нравится людям и который удовлетворяет конкретные потребности», – объяснил Майк Хоффлингер, который в 2008 году был руководителем отдела бизнес-маркетинга.

Когда Сэндберг была принята на работу, она настаивала на проведении встреч с Цукербергом два раза в неделю, чтобы обсуждать планы и важнейшие проблемы, стоящие перед компанией. Встречи были запланированы по понедельникам и пятницам, чтобы они могли начинать и заканчивать неделю вместе. Но у нее не получалось завладеть его вниманием в офисе и за его пределами так, как это делали Боз и Кокс, его друзья и коллеги. Ей с трудом удавалось добиться ресурсов и внимания, необходимых для быстрого развития рекламного бизнеса. Вскоре возникло разделение между командами технических и нетехнических сотрудников. Люди, которых она переманила из Google и наняла из своей сети бывших сотрудников Казначейства, стали известны как «друзья Шерил Сэндберг», или FOSS, от английского Friends of Sheryl Sandberg. Большинство старших сотрудников неофициально делились на два лагеря: «люди Шерил» и «люди Марка»53.

Это могло привести к территориальным разногласиям. По словам некоторых сотрудников, Сэндберг высказывала непрошеные мнения о продуктах и инженерных решениях. Для создания рекламных инструментов требовались программисты, но Цукерберг неохотно отрывал инженеров от разработки новых функций для сайта, чтобы помочь Сэндберг в создании рекламного бизнеса. Возникло взаимное недоверие и раздражение. Инженеры смотрели на «маркетологов» свысока, а бизнес-менеджеры с трудом попадали на встречи с командами Цукерберга. «Я постоянно недоумевал по поводу того, что за пределами компании Марка и Шерил изображали как замечательных партнеров, – замечает один из сотрудников отдела бизнеса. – На встречах, где оба они лично присутствовали, он явно пренебрегал ее словами».

Сэндберг начинала в Google примерно так же: с ограниченными ресурсами и недостаточным вниманием со стороны основателей, которые брезговали темой зарабатывания денег. Невозмутимая Сэндберг начала обхаживать крупнейшие бренды, такие как Ford, Coke и Starbucks54. В своих коммерческих предложениях она подчеркивала, что в отличие от пользователей других платформ, включая быстро растущую Twitter, от пользователей Facebook требовалось указывать свои настоящие личные данные. Сэндберг спрашивала: «Разве вы не хотите быть частью этих диалогов?» «Facebook – крупнейшая в мире платформа для рекламы по типу “сарафанного радио”», – говорила она. С помощью правильно организованных кампаний пользователи сами будут убеждать своих друзей покупать товары. В то же время бренды могли бы отслеживать пользователей, которые оставляли упоминающие их комментарии или подписывались на их страницы.

Но даже Сэндберг с ее репутацией было непросто убедить крупные бренды. Руководители ведущих рекламных агентств сомневались, что люди, заходящие на платформу ради комментирования фотографий из отпуска, будут охотно распространять информацию о беспроводном сервисе Verizon. И хотя ее мудрые слова о создании спроса нашли отклик у рекламодателей, они не верили, что Facebook может повлиять на сердца и умы потребителей лучше, чем правильно размещенный в прайм-тайм телевизионный ролик. Возможно, ее возможности таргетинга и были заманчивыми, но эта социальная сеть все еще использовала дисплейную и баннерную рекламу, которая, казалось, не предлагала ничего нового.