В качестве примера: Мелани Стефан, молодой ученый, опубликовала в Nature небольшую статью, в которой указала, что ее профессиональных неудач гораздо больше, чем успехов, и предложила людям вести текущий счет - то, что она назвала "CV of Failures", - чтобы вдохновлять коллег, которые могут чувствовать себя подавленными из-за отказа. Одним из тех, кто взял в руки перчатку и обнародовал свои неудачи, был профессор экономики Йоханнес Хаусхофер, работавший в то время в Принстоне. В документе, , который до сих пор размещен на его сайте, перечислены отказы от программ получения степени, научных журналов, работы, наград и так далее. Возможно, язвительный юмор Хаусхофера помог его "CV of Fails" стать вирусным, так что последний пункт в его списке гласит: "Это чертово "CV of Fails" привлекло гораздо больше внимания, чем вся моя научная работа".

Джон Харпер - педагог из Мэриленда, ведущий подкаста под названием My BAD. В каждом эпизоде (а он выпустил уже более ста) он берет интервью у учителя, который делится со слушателями ошибкой, совершенной им в классе. По словам Харпера, цель подкаста - дать учителям понять, что они не одиноки. Но, признаваясь в ошибках, совершенных с учениками и коллегами, интервьюируемые также рассказывают о том, чему они научились. Например, директор начальной школы Бенджамин Китслаар вернулся в школу после отпуска по уходу за ребенком через шесть недель после начала учебного года. Учителя, только недавно вернувшиеся в классы после удаленного преподавания во время пандемии, столкнулись с множеством новых проблем. Кицлаар, полный идей о том, что нужно сделать, считал, что подбадривает своих сотрудников. Но после того как один из его сотрудников получил электронное письмо, в котором говорилось, что Китслаар не понимает, какой стресс испытывают учителя, внедряя новые меры, и что ему нужно сбавить обороты в своих требованиях, он понял, что совершил ошибку. Китслаар сказал, что он благодарен за письмо. Этот "тревожный звонок" помог ему "лучше понять ситуацию с персоналом". Он действительно сбавил обороты и с тех пор понял, как важно поддерживать связь со своими сотрудниками. Перемены, произошедшие с Китслааром, стали возможны только благодаря его способности к самоанализу.

Институт неудач проводит свои фирменные "Вечера неудач", чтобы помочь людям стать более аутентичными в работе и жизни. Участники выходят на сцену и делятся с аудиторией своими историями неудач, которые отмечаются с помпой, обычно присущей поп-звездам. Пятеро основателей, все они друзья, задумали эту идею в Мехико в 2012 году, после того как они провели вечер , изменивший их жизнь, честно рассказав о своих самых больших неудачах. Они начали проводить ежемесячные мероприятия и - свидетельство того, что неудача предшествует успеху - с тех пор превратились в глобальное предприятие, которое охватывает триста городов и девяносто стран. Их успех можно рассматривать как благотворный цикл, когда участники рискуют рассказать о неудаче, получают аплодисменты, чувствуют себя вознагражденными и вместе узнают, что такое психологически безопасная среда. Смогут ли они перенести это в свою жизнь на работе и дома?

Вознаграждение за правильные поступки

Веселый юмор сопровождает введение премий за неудачи в вашей компании или семье. Вспомните вечеринки неудачников в компании Eli Lilly, которые побуждали людей раньше, а не позже говорить о провальных проектах. Перераспределение ученых в пользу новых проектов вместо того, чтобы тратить время на обсуждение неудач, может сэкономить сотни тысяч долларов. Но поощрение неудач может показаться чреватым. Многие руководители и родители опасаются создать атмосферу вседозволенности, когда люди будут считать, что неудача - это так же хорошо, как и успех. Но это путает поощрение раскрытия и прозрачности с поощрением неряшливости, глупых ошибок или отказа от попыток. Большинство людей мотивированы на успех и на признание их компетентности. Они менее мотивированы к раскрытию и анализу неудач, и для того, чтобы это произошло, требуется небольшое поощрение - часто в виде игровых ритуалов.

Провальные вечеринки и премии, призванные стимулировать рискованные действия, уже не редкость. Grey Advertising, например, имеет Heroic Failure Award, учрежденную тогдашним главным креативным директором, а затем президентом Тором Миреном после того, как он забеспокоился, что его команда стала слишком консервативной. Вдохновением для этой идеи послужил собственный опыт Майрена, который столкнулся с неудачей - реклама, которую он снял для Cadillac в 2006 году, была признана худшей рекламой Super Bowl. После этого заметного провала Мирен сменил фирму, чтобы присоединиться к Grey, и возглавил работу над рекламой E*Trade Super Bowl 2007 года с изображением говорящего ребенка. Имевший дикий успех, говорящий ребенок стал неотъемлемой частью рекламы E*Trade на долгие годы. В компании Grey первым лауреатом премии "Героический провал" стала Аманда Золтен, которая перед началом встречи с потенциальным клиентом спрятала под конференц-столом коробку с только что "испачканным" наполнителем для кошачьих туалетов . Когда подстилка была обнаружена, несколько руководителей вышли, но Мирен был впечатлен и, не зная, согласятся ли клиенты работать с Грей, объявил, что Золтен получит новую награду. Аналогичным образом компания Tata Group учредила премию Dare to Try Award, чтобы отметить смелые попытки внедрить инновации, которые не увенчались успехом. Среди победителей - команда инженеров Tata, разработавшая новую инновационную трансмиссию, которая оказалась слишком дорогой для внедрения, а также команда, создавшая безопасные и эффективные пластиковые двери для автомобилей, которые вызвали недоверие у потребителей. После трагической катастрофы шаттла Columbia NASA учредило награду Lean Forward, Fail Smart Award, чтобы изменить культуру, поощряющую быстрое высказывание идей и проблем.

Здоровая культура неудач поощряет разумные неудачи. Без этого не может быть инноваций. Без инноваций ни одна организация не сможет выжить в долгосрочной перспективе. Но неопределенные негативные последствия отказа от попыток могут сделать культуру здоровых неудач еще более мощной. Когда осенью 2019 года я посетил X в прекрасном офисе Google, Астро Теллер сказал собравшейся группе сотрудников то, что я давно надеялся услышать от руководителя компании, но до этого момента так и не услышал. Отвечая на вопрос, Теллер отметил, что ни он, ни кто-либо другой не может обещать, что увольнения никогда не произойдут. Но если увольнения потребуются, первыми будут уволены люди, которые никогда не терпели неудач. Для интерпретации этого заявления очень важен контекст. Если вы возглавляете завод по производству луны, вы просто не можете позволить себе иметь в команде людей, не желающих рисковать. Люди, которые идут на разумный риск, неизбежно иногда терпят неудачу. Именно так выглядит хорошая производительность! Руководитель больницы или капитан самолета мог бы сказать иначе: те, кто столкнулся с ошибкой или казусом и не сообщил