и юридических, не говорить об этом вообще. Он объяснил, что его извинения и то, что он принес их публично, а не в приватной беседе с Ганцем, - это принятие последствий своего промаха. Описывая события своего проступка прямо, четко и в некоторых моментах с прозрачными, изматывающими подробностями, Хармон никогда не перекладывал вину с себя на ситуацию, даже когда пытался представить ее контекст. В конце он объяснил свое прежнее молчание:

Поэтому я хочу сказать, что, помимо того, что мне очень жаль, но это не самое главное, я хочу сказать, что я сделал это, не думая об этом, и мне все сошло с рук, не думая об этом. И если бы она ничего не сказала... Я бы и дальше не думал об этом, хотя и ходил бы с завязанным узлом в животе, но мне не пришлось бы об этом говорить.

В своей речи он признал, что знал о неправильности своего поступка, и это заставило его не повторять его. Он признал, что выразил свое влечение к Ганцу в "грязной, жуткой" манере. Похоже, он осознал свою ошибку и извлек из нее уроки. Что он сделал правильно? Он тщательно обдумал свои слова, проявил сострадание к Ганцу и рассказал свою историю, не оправдываясь и не пытаясь избежать последствий своих действий. В какой-то мере искренние извинения помогают создать здоровую культуру неудач для других.

Здоровая культура неудач

С тех пор как я впервые обнаружил драматическое влияние межличностного климата на сообщения об ошибках в больницах, я потратил годы на то, чтобы понять, в каких условиях люди могут работать и учиться без чрезмерного страха. Там, где они ценят необходимость постоянного обучения, рискованных действий и быстрого реагирования на то, что идет не так. В такой обстановке нам нравится, когда нам бросают вызов. Когда случаются неудачи, мы учимся на них с открытым умом и легким сердцем и продолжаем двигаться вперед. Освободившись от самозащиты, мы можем играть, чтобы победить. Цель этой книги - помочь вам, как человеку, освоить науку успешного преодоления неудач, но это гораздо проще в условиях здоровой культуры неудач. Несколько практик помогут вам создать такую культуру в сообществах, которые для вас важны.

Привлеките внимание к контексту

Простой, но мощный шаг, который следует за вдумчивым рассмотрением ставок, с которыми вы сталкиваетесь, а также уровня неопределенности, - обратить внимание других людей на то, что вы видите. Когда капитан Бен Берман говорит летному составу: "Я никогда не летал идеально, и сегодня этого не произойдет", он обращает внимание на контекст. Когда главный операционный директор детской больницы Джули Морат говорит сотрудникам: "Здравоохранение - сложная система, подверженная ошибкам", - она обращает внимание на контекст.

Астро Теллер, директор X laboratories, фабрики лунных разработок Alphabet, прекрасно понимает контекст. Он указывает на почти абсурдный уровень задач, за которые берется лаборатория: "Мы сознательно выбрали работу над сложными проблемами, ответы на которые заглядывают на пять-десять лет вперед". Его слова передают: "Не ждите успеха сегодня - или даже в этом году! Идите напролом".

В своем широко читаемом блоге Теллер пишет: "Масштабные проблемы, стоящие перед нами в этом веке, требуют самых широких умов, самых смелых фантазий и огромных затрат времени, ресурсов и внимания..... Моя задача номер один - помочь людям "икс" сбросить и освободиться от этих невидимых, но пагубных ограничений, чтобы они могли раскрыть свой потенциал". Похоже, это работает. Теллер шутит, что люди приходят на работу и радостно говорят: "Эй, , как мы собираемся убить наш проект сегодня?". Скорейшее завершение проекта высвобождает драгоценные ресурсы. Частые неудачи - это способ проверить идеи на прочность. Например, работа лаборатории над созданием самоуправляемых автомобилей была мотивирована огромной проблемой человеческих ошибок, приводящих к авариям. Будет ли больше пассажиров в безопасности, если автомобили будут управляться без людей?

Проект Self-Driving Car Project начался в 2009 году с добавления программных и аппаратных функций автономного вождения к существующим автомобилям. Но испытания, проводимые водителями, быстро выявили недостатки конструкции: люди не оставались достаточно бдительными, чтобы вернуть контроль над автомобилем в случае необходимости. Поэтому команда переключилась на новую, еще более амбициозную цель - создание полностью самоуправляемого автомобиля. В феврале 2020 года Теллер писал: "Иногда требуются десятки итераций; одна команда в X прямо сейчас работает над улучшением того, как люди слышат, и они изучили 35 различных идей, прежде чем нашли ту, которую мы собираемся подлить топлива". В высокоинновационных компаниях не только приветствуются разумные неудачи, но и их широкое распространение является частью культуры.

Поощряйте обмен информацией о неудачах

Представьте, что у вас есть желаемое количество подписчиков в Twitter, вы победили в конкурсе, который вам интересен, или добились большего успеха по сравнению со своими сверстниками. Теперь вы можете стать объектом того, что психологи называют злобной завистью, определяемой как "разрушительная межличностная эмоция, направленная на причинение вреда завистнику". Мои коллеги из Гарварда разработали серию экспериментов, которые показали, что раскрытие ваших неудач уменьшает злобную зависть других людей. Интуитивно в этом есть смысл. Мы восхищаемся, а не завидуем людям, добившимся огромного успеха, таким как Симона Байлз, Рэй Далио или Сара Блейкли, не вопреки их неудачам, а в значительной степени благодаря им. Трудно любить (и не скучать) людей, которые только хвастаются своими достижениями, особенно если эти хвастовства сопровождаются нотками высокомерия. Делясь своими неудачами, мы становимся более близкими и привлекательными, а также человечными.

Джини Бур, генеральный директор европейской розничной сети C&A, сказала мне, что для нее важно "создать культуру, в которой наши сотрудники действительно находятся в центре внимания и имеют возможность развиваться. Основой для этого является безопасная среда, где каждый чувствует свою значимость... и где не страшно ошибиться". Именно поэтому она учредила программу Failure Fridays, где, по ее словам, "коллеги делятся тем, что не прошло гладко, и, что самое важное, тем, что они из этого вынесли". Когда наши коллеги делятся этими историями, они также помогают другим учиться".

Помимо того, что это способствует более тесным взаимоотношениям, широкий обмен ошибками способствует инновациям. Если ученые в лаборатории работают над новым кандидатом на вакцину, который не удался, они должны рассказать об этом всем! Когда интеллектуальная неудача замалчивается или не обсуждается, другие могут повторить тот же эксперимент. Результат? Неэффективность. Когда кто-то другой в вашей организации повторяет неудачу, о которой не было рассказано, это худший вид отходов. Именно поэтому такие инновационные компании, как IDEO, поощряют сотрудников к широкому распространению информации о неудачах. Однако это не означает, что нам, несовершенным