быть сознательным и сопереживать своим клиентам? Помните, что вы не производите продукт - вы решаете проблему клиента. Поэтому очень важно, чтобы вы постоянно жили этой проблемой клиента. Только тогда вы сможете решить ее правильно. Чтобы жить проблемой клиента, вы должны сидеть с ним, расспрашивать о его жизни и наблюдать за его повседневными делами на регулярной и постоянной основе.

 

Этот фокус должен пронизывать все подразделения компании, от отдела продаж до инженерного отдела. Особенно важно привить это мышление инженерному отделу, поскольку он, как правило, находится дальше всех от клиента и слышит о нем только в абстрактных терминах. Чтобы изменить ситуацию, настаивайте на том, чтобы инженеры регулярно участвовали в звонках в службу поддержки и в отдел продаж.

 

Ваш отдел продаж уже имеет клиентоориентированное мышление, но важно, чтобы они не ставили в приоритет каждый запрос клиента. Клиенты точно знают, какую боль они испытывают, и знают, что им нужно облегчение. Но они не знают, насколько целесообразно каждое решение. А вы знаете.

 

Если вы активно прислушиваетесь к боли своих клиентов, они доверят вам решать, какое решение лучше всего устранит эту боль. Если же вы не прислушиваетесь к боли клиентов, то они сами будут думать и выдвигать требования к решениям, какими бы непрактичными они ни были. Как только эти требования будут озвучены, их будет трудно отменить.

 

Быстро установите доверительные отношения с клиентами, активно прислушиваясь к их боли. Представьте себе, каково это - испытывать их потребности и разочарования. Озвучьте то, что вы воспринимаете, клиенту. ("Похоже, что вы испытываете гнев, когда ....") Когда ваш клиент скажет: "Именно так!", доверие будет установлено. Обучите этой методике всех сотрудников компании и попросите их регулярно практиковать ее в ролевых играх.

 

 

Глава 17: Культура

Культура - это негласный свод правил, которым следуют люди в группе, взаимодействуя друг с другом. Находясь в баре, вы ведете себя иначе, чем во время семейного ужина. Это происходит потому, что правила, по которым происходит взаимодействие между различными узлами сети, изменились. Культура - это название этих правил.

 

Значения

Ценности - важнейший элемент культуры вашей компании, и она будет работать максимально эффективно, если ваши сотрудники понимают и разделяют их. Один из способов определить ценности - задать вопрос: "Остальные могут принимать все решения о компании, если...".

 

Ответы, к которым вы пришли всей командой, станут вашими ценностями и основой вашей культуры. Проводите это упражнение регулярно (ежеквартально, если компания работает первый год), чтобы убедиться, что вся команда понимает и разделяет заявленные вами ценности. Вот несколько примеров ответов, которые я видел на поставленный выше вопрос:

 

Мы всегда открыто говорим друг другу о том, что происходит в компании, о хорошем и плохом. Никакого приукрашивания.

 

Мы не относимся к себе слишком серьезно. Мы веселимся. Мы смеемся и игривы, даже когда боремся с серьезными проблемами.

 

Мы стремимся понять точку зрения друг друга, наших клиентов и инвесторов.

 

После того как вы определились с ценностями, используйте их при найме и увольнении. Нанимайте людей, которые хотят жить по этим принципам, и отпускайте тех, кто этого не делает. В противном случае ваши ценности не будут иметь смысла.

 

Веселье

Создавая корпоративную культуру, не стоит недооценивать значение веселья. Если люди веселятся, они тратят больше времени, энергии и внимания на компанию. Это приводит к улучшению

решение проблем и сотрудничество, что приводит к укреплению компании, создающей большую ценность.

 

Проводите мероприятия, которые вам нравятся, а затем приглашайте (но не требуйте) своих товарищей по команде присоединиться к вам. Ваша лакмусовая бумажка - проводят ли члены вашей команды время с вами и друг с другом вне работы. Если да, то вы, скорее всего, создаете хорошую культуру. Если нет, активизируйте свои усилия по практикованию осознанного лидерства (глава 13) и продолжайте работать над тем, чтобы ваши ценности были приняты.

 

Часы

 

Вопрос о рабочем времени неизбежен в каждой компании. Должны ли вы установить определенное время начала и окончания работы? Общее количество часов?

 

Помните, что ключевым показателем является производительность, а не часы. Если вы навязываете часы, люди часто будут просто работать, но без усилий и энтузиазма, и вы не добьетесь значительного прогресса. Главное - вдохновить и мотивировать свою команду, чтобы долгие, упорные часы работы были не навязыванием, а выбором.

 

Если вы создаете и отслеживаете цели, привычки, договоренности и ключевые показатели эффективности (KPI), открыто получаете и предоставляете обратную связь (главы 19-23) и создаете веселую атмосферу, то люди будут мотивированы к усердной работе. Они будут видеть, куда движется компания, как она продвигается вперед и какой вклад вносят их усилия и усилия членов их команды. Они будут знать, что их слышат, и получат удовольствие.

 

Помните, что всегда нужно подавать пример. Каждый день приходите первыми. И уходите последним. Когда у вас появятся руководители отделов, они тоже должны подавать такой пример своим отделам. Не нанимайте руководителей отделов, которые не желают этого делать.

 

Если вы сделаете все вышеперечисленное, ваши соратники, скорее всего, будут проводить на работе долгие и продуктивные часы. Если же они этого не делают, установите четкий минимальный стандарт.

 

Каким бы ни был график работы вашей команды, убедитесь, что есть основной период дня, когда все появляются в офисе, чтобы можно было сотрудничать. Назначьте регулярную встречу (короткое совещание) утром в начале этого основного периода.

 

Питание

 

Особенно положительным моментом является организация питания. Это позволяет членам команды органично сблизиться с широким кругом людей. Если же людям приходится самим ходить за едой, то они, как правило, каждый день остаются с одной и той же небольшой подгруппой.

 

Предлагая обед, вы создаете более сплоченную команду. Предложение завтрака и ужина позволяет людям с легкостью продлить свой рабочий день. Таким образом, преимущества предложения питания выходят за рамки простого расчета налогов.

 

(Расчет до уплаты налогов заключается в том, что питание - это товар. Если вы обеспечиваете питанием всю компанию, то можете вычесть эти расходы как расходы на ведение бизнеса. Если же вы этого не сделаете, то вашим членам команды придется использовать доллары, уплаченные после уплаты налогов, чтобы купить эти обеды. Таким образом, организация питания - это способ предоставления льгот вашей команде на доналоговой основе).

 

Поощряйте членов команды "присутствовать" во время еды, чтобы они общались друг с другом. Это означает, что за столом не должно быть электроники (телефонов или ноутбуков).

 

Политика

 

В данном контексте "политика" означает лоббирование с целью получения личной выгоды. Политика - это яд для компании. Они отвлекают энергию от решения проблем клиентов, а когда они начинают действовать, результатом становится быстрая гонка на дно.

 

Политика возникает, когда кто-то успешно лоббирует интересы генерального директора или его руководителя. Другие видят это, поэтому в свою очередь лоббируют. Затем они получают выгоду,