вопросом. Это гарантирует, что все сотрудники чувствуют, что их услышат, но при этом ограничивает количество времени, которое требуется руководителю, до предсказуемого уровня.

 

Лидеры встреч

 

Важно, чтобы на каждом собрании был назначен ведущий собрания, который иногда, но не обязательно, является руководителем группы. Этот человек отвечает за то, чтобы собрание прошло хорошо, что также означает, что все участники собрания должны заранее представить свои обновления и вопросы в письменном виде и прийти вовремя. Ведущий совещания должен неукоснительно придерживаться графика, а если речь заходит о чем-то не по теме, он должен отметить это, но перенести обсуждение на другое время. Без эффективного руководителя совещания быстро становятся неэффективными, и люди начинают обижаться на них.

 

Глава 24: Обратная связь

 

 

Получение

 

Частая и прозрачная обратная связь крайне важна для создания сильной культуры и процветающего бизнеса. Обратная связь играет важную роль в построении доверия. Без доверия коммуникация разрушается. Построение культуры обратной связи и прозрачности начинается и заканчивается основателями.

 

Особенно следует ценить критические отзывы. Члены вашей команды каждый день находятся в окопах. Они обладают знаниями о компании, которых нет у вас. Только если вы откроете дверь для негативных отзывов, ваша команда будет чувствовать себя комфортно, давая их. Подумайте об этом с другой стороны - критиковать того, кто имеет над вами власть, может быть довольно страшно. Вам может показаться, что вы рискуете своей работой!

 

Если вы не реагируете на обратную связь, сплетничаете о конкретных членах команды и не говорите все как есть, когда видите проблему, вы быстро обнаружите следующие проблемы:

 

Вы будете в неведении относительно проблем вашей компании: Бен Хоровиц говорит, что "хорошая культура похожа на старый протокол маршрутизации RIP: плохие новости распространяются быстро, хорошие - медленно". Если каждый раз, когда ваша команда поднимает какую-то проблему, вы реагируете защитно, они вскоре перестанут доносить до вас эту ценную информацию, и вы рухнете в своей башне из слоновой кости.

 

Ваша команда будет сплетничать, а работа застопорится: Когда люди не могут открыто делиться информацией, нарушается коммуникация. Когда общение нарушается, работа замедляется. Эта проблема только усугубляется по мере роста компании, и по мере роста становится все труднее изменить эту культуру.

 

Ваши лучшие таланты покинут вас: А-игроки не терпят оборонительности и дилетантства. Если вы недостаточно зрелы, чтобы слушать своих людей, смотреть в лицо своим проблемам и работать над их решением, ваши А-игроки найдут тех, кто их найдет.

 

Поэтому, если вы хотите получать реальную, честную обратную связь, совершенствоваться и поддерживать общение в своей команде, ВЫ должны приложить усилия, чтобы найти ее. Вот три особенно действенных способа сделать это:

 

Попросите об этом: Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что за негативную обратную связь их не накажут, а будут лелеять. Важно прямо сказать им об этом, желательно в беседе один на один. Когда вы просите дать обратную связь о компании в целом, полезно спросить: "Если бы вы были генеральным директором, что бы вы изменили?". Вы можете сделать это лично или с помощью анонимного опроса.

 

Прислушайтесь к нему. Не перебивайте члена своей команды. Не придумывайте оправданий. Ваша задача - слушать и изо всех сил стараться понять. Только когда вы поймете проблему, повторите ее им, и они поймут, что вы поняли их проблемы, вы можете начать разговор о возможных решениях.

 

Действуйте. Действия говорят бесконечно громче слов. Если вы согласились с чьим-то негативным отзывом, немедленно займитесь решением проблемы. Не пускайте это на самотек. Это приведет к тому, что ваша команда потеряет доверие к вашим словам, а значит, и мотивацию. Вместо этого создайте фактические следующие действия (в терминологии GTD - см. главу 1) по данной проблеме. Только тогда члены вашей команды почувствуют уверенность в том, что их голос услышан, и будут в достаточной безопасности, чтобы дать вам дальнейшую обратную связь.

 

Дарить

 

Когда вы даете обратную связь, очень важно использовать двусторонний способ общения (лучше всего лично, видеозвонок - хорошо, аудиозвонок - наименее хорошо). Это необходимо для того, чтобы вы могли видеть реакцию собеседника. Если он начнет защищаться и злиться, вы сможете увидеть это и сказать: "Я не хотел вас злить. Я хотел быть полезным". Это, надеюсь, утихомирит их гнев.

 

Если же вы используете односторонний способ общения (электронная почта, текст, голосовая почта), то адресат может легко защититься и разозлиться, даже не заметив этого. А поскольку вы не замечаете злости, вы не сможете ее устранить. Если не принять меры, то гнев вскоре превратится в обиду на вас. Поэтому НЕ используйте односторонние способы связи (электронная почта, текст, голосовая почта) для получения обратной связи, если только она не является на 100% положительной. Из этого правила есть одно исключение: если вы уже знаете, что человек открыт, любопытен и жаждет критических отзывов.

 

Вот шаблон для предоставления хорошей обратной связи, адаптированный из книги "Ненасильственное общение" Маршалла Б. Розенберга.

 

Попросите разрешения. Предупредите получателя о том, что его ждет. Достаточно сказать: "Мне нужно кое-что сообщить вам, сейчас подходящее время?".

 

Назовите спровоцировавшее поведение или событие. Постарайтесь быть фактическим ("Когда ты опаздываешь на встречи..."), а не интерпретирующим ("Когда ты не уважаешь меня...").

 

Укажите, что вы чувствуете в результате такого поведения. Для многих основателей это, пожалуй, самая сложная часть работы. Говорить о своих чувствах - это не то, к чему вы привыкли, поэтому поначалу это может показаться сложным. Однако это очень важно для того, чтобы другой человек действительно понял, что вы чувствуете, и принял ваш отзыв близко к сердцу.

 

После того как все претензии будут высказаны, постарайтесь найти решение. Во многих случаях простой акт открытого разговора помогает обеим сторонам почувствовать себя лучше. Однако важно помнить, что конкретное поведение или события вызвали необходимость обратной связи, и если их не изменить, разочарование будет сохраняться. Поэтому постарайтесь договориться о новом способе поведения или взаимодействия.

 

Поначалу давать и получать частую и прозрачную обратную связь может быть болезненно. Зачастую, когда компании начинают внедрять это, в них всплывает множество скрытых обид и подавленных проблем. Однако если вы будете держаться, то обнаружите, что количество и интенсивность обратной связи значительно уменьшится, а ваша команда станет заметно счастливее и продуктивнее.

 

Глава 25:      Организационная структура

На ранней стадии развития компании, до достижения соответствия рынку продукта, когда ваша команда состоит из 6 человек или меньше, нет особого смысла создавать формальную организационную структуру или проводить различия между соучредителями в том, кто является генеральным директором. Но когда Product Market Fit достигнут, наступает время быстрого масштабирования. А это повлечет за собой значительный рост команды (отдел продаж, инженерный отдел, отдел по работе с клиентами и т. д.). Внезапно возникает необходимость в структуре, потому что не все могут эффективно