Глава 22: Ключевые показатели эффективности (

KPI

)

Очень важно объективно оценивать эффективность работы компании. Вы можете управлять только тем, что можете измерить. Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют это делать. KPI - это один или два значимых показателя для каждой основной функции, которые мгновенно показывают всей команде, как обстоят дела в компании и где находятся проблемы. Вот несколько примеров:

Департамент

Метрика

Финансы

Ежемесячное сжигание денежных средств; денежные средства в банке

Продажи

Ежемесячный доход (MRR)

Инженерия

Процент закрытых билетов

Рекрутинг

Процент принятых предложений

Важно определить пять-шесть наиболее значимых KPI компании, затем тщательно отслеживать их и сделать так, чтобы вся компания могла ежедневно с ними знакомиться. Разместите показатели на телевизионном экране в центральном месте офиса, используя такой инструмент, как Geckoboard.

Как мы узнали от Энди Гроува, бывшего генерального директора Intel и автора книги High Output Management, важно также определять и отслеживать контрметрические показатели, чтобы обеспечить необходимый контекст, поскольку метрики иногда оптимизированы до предела.

Например, инженерные тикеты будут различаться по степени важности, поэтому если ваши инженеры закрыли критические тикеты, они работают лучше, чем если они закрыли большинство тикетов, но только самые простые. Аналогично, если половина кандидатов, принимающих ваши предложения о работе, менее квалифицированны, чем та половина, которая отказывается, то ваши дела обстоят хуже, чем показывает процентное соотношение.

Создавайте и измеряйте показатели тщательно и в контексте, чтобы дать своей команде наилучшее представление о состоянии здоровья компании.

Часть

IV

- Сотрудничество

Один из самых опасных переходов, который совершает компания, - это переход от менее чем десяти членов команды к более чем двадцати. В это время обычно нарушается коммуникация и продуктивность. Система организации работы группы, существовавшая, когда все сидели в одной комнате (без всякой системы), внезапно перестает работать, когда члены команды не сидят рядом друг с другом. Когда в вашей компании будет более 20 членов команды, вы наймете отличных людей, но они не будут знать, что делать, и вы будете расстроены отсутствием результатов их работы.

К счастью, ответ есть. Он требует временных затрат. Но как только вы его внедрите, он позволит вашей компании снова стать продуктивной и будет оставаться эффективным по мере того, как ваша компания будет увеличивать число членов команды от 10 до 100, от 1 000 до 10 000.

Каждая успешная крупная технологическая компания использует эту систему. У нее нет единого названия - например, Google называет свою систему "Цели и ключевые результаты (OKR)", - но в разных компаниях эти системы по сути одинаковы. Они выполняют следующие ключевые функции:

Регулярно (обычно раз в квартал) устанавливайте видение и цели для компании, каждого отдела и каждого человека.

Донесите это видение и цели до каждого члена команды.

Регулярно (обычно еженедельно) отслеживайте прогресс в достижении этих целей и сообщайте о нем.

Получение обратной связи от всех членов команды о том, что идет правильно, и (что гораздо важнее) о том, что идет не так и что нужно изменить.

Система упорядочивает и организует поток информации, чтобы генеральный директор мог информировать членов команды о приоритетах компании, и поток информации, чтобы члены команды могли предоставлять генеральному директору обратную связь о том, что работает и что не работает. Этот обмен информацией происходит через целенаправленную серию целевых встреч, которые составляют ядро системы.

По моему опыту, очень легко скопировать эту систему, если увидеть ее в действии. Но очень сложно внедрить такую систему, читая инструкции (в том числе и эти). Когда вы дойдете до этого момента в жизненном цикле вашей компании, я рекомендую сделать одно из двух:

Наймите операционного директора, который был менеджером в крупной, хорошо управляемой компании (более 200 сотрудников), чтобы он внедрил и запустил эту систему для вас.

Наймите x-CEO для внедрения этой системы в качестве "генерального директора на 1 день в неделю". Она должна справиться с этой задачей за 6-8 недель. Затем она будет наблюдать за работой системы в течение 2 недель, чтобы убедиться, что вы все делаете правильно. Затем вы будете работать самостоятельно.

В остальных главах этой части вы найдете чертеж такой системы. Но, опять же, я не могу передать в письменном виде все детали и нюансы. Следующие главы служат скорее контрольным списком, чем набором инструкций.

Глава 23: Встречи

Эффективный поток информации требует проведения нескольких типов встреч:

Ежеквартальные встречи по достижению целей

Еженедельные командные встречи

Еженедельные встречи один на один

Общекорпоративные собрания

Часы работы

Каждый менеджер должен планировать, что каждую неделю он будет посвящать совещаниям целый день. Еженедельное командное собрание будет самым продолжительным (вначале до трех часов, пока команды не выработают привычку записывать все материалы перед собранием, тогда оно может сократиться до 30 минут). Еженедельные встречи один на один и офисные часы будут занимать оставшуюся часть дня. Это время определяет, сколько членов команды может эффективно контролировать один менеджер. Если один из ваших менеджеров не может уместить все необходимые встречи в один день, значит, у нее слишком много подчиненных, и вам нужно провести реорганизацию, либо ей нужно проводить более эффективные встречи.

Накладные расходы - двадцать процентов от стандартной рабочей недели - могут показаться огромными для руководителя стартапа, привыкшего к органичному информационному потоку небольшой группы, работающей вместе в одной комнате. Но без этих инвестиций в один день в неделю большая команда никогда не будет полностью знать, что делать, а генеральный директор не получит необходимой обратной связи о своей работе или работе компании.

Приведенный ниже образец повестки дня можно использовать в качестве шаблона для всех этих встреч. Чтобы совещания не затягивались и все вопросы были рассмотрены, важно распределить все пункты повестки дня по времени. Для этого перед каждым пунктом повестки дня ставится цифра. Пять минут обозначаются как [5]. По истечении отведенного времени переходите к делу. Если еще есть вопросы, которые нужно обсудить, добавьте их в "Запланированные встречи".

[1] Вовремя? Кто из участников присутствует в начале встречи?

Обновления

[5] Обновление отдела 1

[5] Обновление отдела 2

[5] Обновление отдела 3 (и т.д.)

[10] Дорожная карта

[5] Дорожная карта/цели (с предыдущей недели; написаны и представлены заранее): Выполнены? Да/Нет.

Если нет, то почему? Какую привычку вы выработаете, чтобы больше не сталкиваться с этим препятствием?

[5] Дорожная карта/цели (на следующую неделю): Какие ключевые действия будут способствовать достижению ваших квартальных целей?

[30] Вопросы

[5] Встречи, которые необходимо запланировать (например, когда требуется сотрудничество между частью команды).

[10] Обратная связь. Что вам нравится? Что бы вы хотели, чтобы было по-другому?

Очень важно, чтобы все вопросы, обновления и отзывы были представлены в письменном виде до начала встречи, как это обсуждалось в главе 8 ("Писать и говорить"). Это позволит остальным прочитать представленные материалы, сделать комментарии и задать вопросы до начала встречи. Это значительно увеличивает поток информации и позволяет достичь консенсуса еще до начала