♦ Демонстрируйте уважение: регулярно анализируйте повторяющиеся мероприятия. Примерно после каждого второго из них спрашивайте себя, по-прежнему ли необходимы эти встречи, присутствуют ли все заинтересованные лица и что вы можете сделать, чтобы следующее собрание прошло лучше предыдущего.

♦ Общайтесь внимательно: назначьте кого-то из команды ответственным за то, чтобы после собрания рассылать по электронной почте письмо с краткими итогами и планом дальнейших действий.

♦ Сотрудничайте уверенно: начинайте каждое собрание с пятиминутной беседы, не связанной с повесткой дня, в ходе которой участники могут спросить друг друга, как дела, или обсудить, нужна ли кому-то помощь и в чем конкретно.

♦ Доверяйте полностью: руководитель должен делать всё возможное, чтобы на собраниях высказывались и «молчуны». Для этого можно поочередно назначать организатором дискуссии разных участников, а также запрашивать мнение каждого из участников с помощью различных средств.

Вопросы для размышления

1. Подумайте о вашем последнем собрании. Задайте себе вопросы из правила «5П». Есть ли среди ваших ответов отрицательные?

2. Было ли у вас во время последнего собрания ощущение, что вас слышат и уважают?

3. Если нет, укажите конкретные моменты, в которые вы чувствовали, что вам не дали высказаться или проявили неуважение. Можно ли сказать, что это произошло по техническим причинам? Исходили ли вы из того, что у ваших собеседников наилучшие намерения? Может быть, необходимо выразить свое мнение на другой платформе?

4. Как вы обычно планируете собрания? Самостоятельно или привлекаете помощников? Вы обычно разговариваете со своими сотрудниками о необходимости провести собрание или просто отправляете приглашение на конференцию без пояснения контекста?

5. Как вы можете изменить процесс планирования, чтобы все точно знали, зачем назначена эта встреча, и чтобы было действительно выбрано время, которое удобно всем?

Опросник «доверяйте полностью»

Это упражнение может стать отличной отправной точкой для определения ваших сильных и слабых сторон. Его можно использовать во время собрания всей команды сотрудников или корпоративного мероприятия.

Ответьте на следующие вопросы, исходя из того, как бы лично вы отреагировали на описанные ситуации с учетом корпоративной культуры вашей организации.

1. Вы получаете напоминание через календарь о встрече, которая должна начаться через час. Вы…

а. Четко понимаете, почему вас пригласили и какие вопросы включены в повестку дня, вы с удовольствием поучаствуете в этой встрече.

б. Не совсем уверены, зачем вас пригласили.

в. Недоумеваете, почему вас вообще пригласили на эту встречу, и подумываете о том, чтобы пропустить ее или отменить в последнюю минуту.

2. Во время конференции участники обычно…

а. Принимают примерно равное участие, не отклоняются от повестки дня и поочередно берут на себя инициативу в обсуждении сообразно своей области знаний.

б. Как правило принимают активное участие и следуют повестке дня, если таковая имеется. Обычно больше всех высказываются одни и те же люди, но у них всегда хорошие идеи. Руководит обсуждением менеджер или руководитель команды.

в. Отвлекаются, проверяют электронную почту или отвечают на СМС. Никто не следит за повесткой дня или ее нет вообще. Наиболее активные участники обсуждения всегда перебивают других. Атмосфера напряженная.

3. Когда ваш менеджер или руководитель команды устанавливает сроки выполнения работы, он…

а. Привлекает всю команду к определению реалистичных сроков с учетом общей нагрузки и внешних факторов, которые могут привести к задержкам.

б. Устанавливает крайний срок самостоятельно или исходя из потребностей клиентов (или других внешних факторов) и предъявляет его сразу, когда дает задание. Обычно его крайние сроки реалистичны, но иногда времени не хватает. Вас это устраивает – в самом деле, ведь вы не можете контролировать клиентов и поставщиков.

в. Устанавливает совершенно произвольные и нереалистичные сроки. Просит сделать целую кучу работы к следующему утру. Вы постоянно ощущаете досаду и усталость.

4. У вас личная проблема, которая мешает вам сконцентрироваться на делах, поэтому вы…

а. Сообщаете руководителю или менеджеру вашей команды, что происходит. Вы знаете, что он окажет вам поддержку и с пониманием воспримет любые изменения, которые потребуется внести в вашу рабочую нагрузку.

б. Обсуждаете это с единственным надежным коллегой, но никому больше об этом не говорите. Вы делаете всё возможное, чтобы выполнить всю работу и просто дотянуть до конца дня. Может быть, только переносите важную встречу на более поздний срок на этой неделе.

в. Никому не говорите и не вносите никаких изменений в свою рабочую нагрузку или расписание.

5. Вам поручили проект, но вы не уверены, что у вас достаточно опыта для его выполнения, поэтому…

а. Вы отказываетесь от проекта или просите, чтобы для работы над ним вместе с вами назначили коллегу с бо́льшим опытом.

б. Вы не делитесь своими проблемами со всей командой, но знаете, где найти ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Вы можете попросить коллегу, которому доверяете, помочь вам, если у него найдется свободное время.

в. Вы не делитесь своими проблемами с остальными членами команды, даже если понятия не имеете, где найти ресурсы, необходимые для выполнения задачи. В итоге вы работаете 60 часов в неделю, потому что делаете всё самостоятельно и тратите много времени на поиск информации.

6. Руководитель вашей команды предоставляет обратную связь…

а. Часто. Он на каждом совещании благодарит за хорошую работу, а об отдельных проектах дает отзывы, которые всегда полезны и полны конкретики. Вас не пугает, когда он хочет встретиться с вами, чтобы обсудить результаты работы. У вас есть система периодического оценивания, и ее результатом обычно становится ощущение, что вам дали полезные советы, которые помогут работать эффективнее.

б. Иногда. Он предоставляет обратную связь только в конце крупных проектов. Вы беспокоитесь, когда он хочет встретиться, чтобы обсудить результаты работы, даже если вы знаете, что не сделали ничего плохого. У вас периодически проходит оценка работы сотрудников, но она редко бывает полезна.

в. Редко или никогда. Отзывы вы слышите только в том случае, если что-то идет не так. Если бы он попросил вас встретиться, чтобы обсудить результаты работы, ваш уровень тревожности сразу взлетел бы до небес.

7. Оценивание работы в вашей организации происходит…

а. По всем направлениям. У каждого члена команды есть возможность услышать мнение на всех уровнях. Руководители получают обратную связь от своих подчиненных. Коллеги также могут предоставлять друг другу отзывы о результатах работы.

б. По одной оси. Руководители групп получают обратную связь от своих подчиненных. Подчиненные получают обратную связь от своих руководителей. Коллегам не рекомендуется делиться отзывами друг с другом.

в. В одностороннем порядке. Руководители команд предоставляют обратную связь своим подчиненным, но не получают ее от них. Коллегам не рекомендуется обмениваться отзывами друг с другом.

8. В том, что касается выбора канала общения, в вашей команде…