веб-сайты и газеты, всего за два месяца опубликовав более двух тысяч статей. Когда демонстранты пикетировали штаб-квартиру Netflix в Лос-Анджелесе в знак протеста против шоу Шаппелла, появились его сторонники, и вспыхнули беспорядки.

Со стороны вновь могло показаться, что Netflix воюет сама с собой. Но внутри фирмы сотрудники смотрели на события иначе и почти не выходили на пикеты. «Нам это ни к чему», – сказал сотрудник, подавший официальную жалобу руководству на стендап-шоу Шаппелла. Для них провели несколько общих собраний, на которых работники получили возможность высказать свои жалобы и упреки. Руководителям задавали вопросы; распространялись петиции с предложением реформ. Внутренняя критика осуществлялась на самой широкой основе, и компания успешно задействовала разработанные алгоритмы. «Мы знали, как сделать так, чтобы нас услышали, – объяснил мне сотрудник. – У нас была система, благодаря которой все могли узнать, что мы чувствуем».

Разумеется, разногласия возникали: ресурсная группа трансгендеров компании призвала снабдить шоу специальным предупреждением или отредактировать наиболее оскорбительные моменты; руководители отказались и заявили, что поддерживают творческое самовыражение, даже если оно оскорбительно. Несколько работников, разочарованных ответами руководства, покинули компанию.

Но даже сотрудники, которые жаловались на комедийное шоу, сказали мне, что во время напряженных дискуссий их тон, как правило, оставался сочувственным, и все могли свободно высказаться. Через несколько дней после публичного выступления в защиту шоу Сарандос повинился со страниц The Hollywood Reporter. «Я облажался, – объявил он и согласился, что не принял в расчет мнение работников компании. – В массовой рассылке мне в первую очередь следовало признать, что пострадала группа наших сотрудников, и они действительно обиделись. Полагаю, моим электронным письмам недоставало человечности». С тех пор, заверил Сарандос, он сосредоточился на том, чтобы «просто слушать людей и узнавать, что они чувствуют».

Сотрудник, занимавшийся внутренними петициями против комедийного шоу Шаппелла, рассказал мне, что «в подобных разговорах всегда бушуют эмоции», однако Netflix научилась ими управлять. «Когда все началось, мы организовали большое собрание и сразу обозначили правила: говорить разрешается всем, только без обвинений или нападок. Думай, прежде чем сказать. Нужно внести свой вклад, а не просто критиковать». Во время собрания люди открыто критиковали руководство, «работники-трансы рассказывали, с чем столкнулись в компании и что необходимо изменить, – вспоминал сотрудник. – А некоторые говорили: “Я не во всем с вами согласен, но спасибо за откровенность. Я понимаю, что вам больно, и готов продолжать обсуждение”. Получился настоящий диалог!» В компаниях, как и в обществе, разногласия неизбежны. Компромисс не всегда возможен, и порой даже не является целью. Часто понимание – лучшее, на что мы вправе надеяться. Именно благодаря пониманию и диалогу процветает государство и демократия. Создавая пространство для обсуждения разных мнений, мы повышаем вероятность взаимопонимания.

Netflix, конечно, не удалось искоренить расизм и предрассудки. «Это большие структурные проблемы, волшебного средства от которых нет», – заметила Майерс. Реальные перемены требуют изменений не только в том, как Netflix нанимает, продвигает и поддерживает сотрудников, но и в обществе в целом. «Если вы не научите людей вести подобные разговоры, то не дадите им шанса друг друга услышать, – сказала Майерс. – Это не решение, а лишь первый к нему шаг».

Разговор «Кто мы?» может быть трудным, но при этом он жизненно важен. «Если мы не в силах преодолеть наши различия, то хотя бы попытаемся сделать мир безопаснее для многообразия, – сказал Джон Ф. Кеннеди студентам Американского университета в 1963 году, за пять месяцев до своей гибели. – В конце концов, нас объединяет как минимум то, что все мы живем на этой маленькой планете. Все мы дышим одним воздухом. Все мы дорожим будущим наших детей. И все мы смертны».

Общие черты позволяют нам учиться друг у друга, преодолевать различия, начинать говорить, понимать и работать вместе. Разговоры об идентичности обнажают эти связи и помогают нам раскрываться перед людьми.

Практическое руководство

Часть IV

Делаем трудные разговоры легче

Трудные разговоры происходят постоянно. Иногда они затрагивают такие темы, как раса, этническая принадлежность или пол. Не менее часто в них обсуждаются другие малоприятные темы: сотрудник не справляется со своими обязанностями, и ему нужно сделать суровый выговор; начальник вам недоплачивает и должен выслушать ваши претензии; супругу необходимо измениться, если он хочет сохранить отношения; дядя слишком много пьет, а вы за него переживаете.

Подобные разговоры сложны, поскольку могут угрожать чувству собственного достоинства человека: обсуждение с сотрудником качества работы порой воспринимается как нарекания его усердности, интеллекту или характеру. Обоснование, что вы заслуживаете большей зарплаты, может прозвучать для начальника так, словно вы обвиняете его в безразличии. Просьба измениться иногда выглядит для супруга как посягательство на его идентичность. Дядя, скорее всего, истолкует ваши опасения по поводу чрезмерного употребления алкоголя как критику его образа жизни.

Но эти разговоры не просто необходимы – они неизбежны. Поэтому важно помнить последнее правило познавательной беседы.

Это правило предписывает нам обдумывать свои действия в трех моментах: перед разговором, в его начале и в ходе обсуждения.

Перед разговором

Прежде чем произнести хоть слово в разговоре «Кто мы?», следует обдумать несколько вопросов. Цель этого упражнения – представить, как будет развиваться разговор и что именно вы надеетесь обсудить.

Спросите себя:

• Чего вы надеетесь достигнуть? Что вам больше всего хочется сказать? Что вы надеетесь выяснить? Как вы думаете, что другие надеются сказать и что выяснить? Если мы обозначим свои цели перед разговором, у нас больше шансов их достигнуть.

• С чего начать разговор? Как вы добьетесь того, чтобы каждый имел право голоса и чувствовал себя причастным? Что необходимо для вовлечения всех?

• Какие препятствия могут возникнуть? Рассердится ли собеседник или замкнется в себе? Помешает ли нам страх ляпнуть что-нибудь некстати высказать то, что необходимо? Как сделать так, чтобы каждый мог озвучивать свои мысли свободно?

• Что делать, когда возникнут препятствия? Исследования показывают, что заблаговременное осмысление ситуаций, вызывающих тревогу или страх, снижает влияние этих переживаний. Если разговор станет напряженным, как вы успокоите себя и других, как вовлечете того, кто замолчал?

• Наконец, в чем польза от этого разговора? Стоит ли рисковать? (Обычно ответ положительный.) Если люди рассердятся, расстроятся или захотят уйти, как вы напомните себе и другим, что разговор очень важен?

В начале разговора

Сложные разговоры часто начинаются с неопределенности. При обсуждении темы «Кто мы?» люди обычно боятся сказать что-нибудь не то или нервничают из-за того, что могут услышать.