начальнику, главе по инженерии. Человек, о котором идет речь, обычно считает это принижением своих заслуг и начинает думать, как противодействовать ее попыткам вмешаться, и начальнику часто приходится играть роль арбитра. «Может, она и сделает дело, но попутно выведет из себя пять человек, — признается он. — Может показаться, будто она вносит ценный вклад, но это антиценность».

Когда шума от человека больше, чем пользы, это становится лишним бременем для руководства и коллег, а те отвечают взаимностью. Но есть другие люди, которые при той же нагрузке и бесконечных требованиях облегчают жизнь окружающим. Пока другие становятся бременем, ценные сотрудники предлагают передышку. Благодаря им тяжелая работа делается легче — необязательно фактически, но выполнять ее приятнее и проще. Их помощь не в том, что они делают что-то за других, а в том, что они уменьшают количество фантомной работы. Они создают легкую атмосферу, которая снимает стресс и дарит радость (и то и другое противодействует выгоранию). Еще такие работники важны тем, что снижают число скандалов и политических споров, укрепляя тем самым инклюзивную культуру сотрудничества. Попутно сами они приобретают репутацию высокопроизводительных, серьезно настроенных людей, с которыми хочется работать. Они делают работу легче для окружающих и тем самым облегчают ее самим себе.

Вот как облегчение работы выглядит на практике.

Кэти Уорд — глобальный операционный директор SAP Innovation Services в Великобритании. Карл Доозе — ее бизнес-менеджер. Такие помощники есть у большинства руководителей в SAP: в их задачи входят финансовый и деловой анализ и участие в обеспечении бесперебойной прибыльной деятельности. Однако такой специалист, как Карл Доозе, есть далеко не у всех.

Когда Карл начал выполнять эти обязанности, ему было всего двадцать три. Несмотря на молодость, он считал свою роль критически важной для бизнеса и вел себя соответствующим образом. Начиная этим заниматься, он присматривался к своему «начштаба» — ее должность на пару рангов выше, — чтобы как следует понять, в чем заключается ее работа. Потом он подготовил для Кэти презентацию из трех слайдов. На первом слайде он показал, как видит исключительно хорошее выполнение своей задачи. На втором слайде описал свои текущие способности. На третьем слайде изложил свой план развития.

«Моя задача в том, чтобы мой начальник был успешен, — объясняет Карл. — Если что-то важно для нее, это важно для меня. Если она выглядит хорошо, я выгляжу хорошо». Поэтому он не просто управляет делами, а неустанно думает о работе Кэти, о том, как ей привести команду к успеху. Он не ждет, пока она или кто-то еще попросит подготовить отчет, а сам заглядывает в график, прикидывает сроки и думает, что понадобится Кэти, исходя из предыдущих запросов. Например, если ей предстоит делать обзор для клиента, он заранее готовит набор слайдов и отправляет их по электронной почте с напоминанием: «На следующей неделе будет разговор с клиентом. Эти графики должны пригодиться».

Карл такой блестящий сотрудник отчасти благодаря умению быстро переваривать данные и отфильтровывать самую полезную информацию в сжатой форме. «Карл слушает, чтобы понять проблему, а потом, иногда буквально через полчаса, приносит именно то, что нужно, с правильными интонациями и вдобавок в красивом виде», — рассказывает о нем Кэти. Он понимает, что быстрота и четкость позволяют лучше донести его идеи и сделать их ценнее. Например, если он обнаруживает статью на тридцать страниц, которая может заинтересовать Кэти или других членов команды, он отправляет ее с пометкой: «Понимаю, что у вас нет времени на чтение. Вот пять самых ярких моментов». По мнению Кэти, скорость, с которой он учится, и эффективность общения «постоянно экономят время для бизнеса».

Синтез критически важной информации Карл выполняет не только для своего менеджера. Его сильная сторона в том, что он свободно делится с другими сотрудниками — в своей команде и за ее пределами. Например, однажды, после целого дня совещаний в Германии, Кэти получила срочное сообщение от руководителя, отвечавшего в SAP за развитие продукции. Ему предстояла важная презентация на совете директоров, и он интересовался, не поможет ли ее команда подготовить саммари: по слухам, у них это превосходно получается. Кэти сообщила об этом Карлу. У него тоже день был загружен заседаниями, но задача привела его в восторг, и он энергично взялся за работу. Кэти тем временем полетела обратно в Лондон. Через час, приземлившись, она обнаружила письмо от Карла, а в приложении — готовую презентацию. Он успел посмотреть перегруженные подробностями слайды от руководства, выделил в них ключевые мысли и по-новому их изложил. «Это было совсем другое дело, — вспоминает Кэти. — Тон был подобран идеально». В тот же день Карл получил сообщение от главы по развитию: «Карл, до сегодняшнего утра я про вас не знал… Должен признать, что я теперь ваш поклонник. Как у вас получилось в такие сроки превратить скучный файл в элегантную презентацию? Благодарю и надеюсь, что мы еще поработаем».

Карл облегчает жизнь не только своему начальнику. «Людям легко общаться с ним как с равным, потому что он именно так себя ведет», — объясняет Кэти. В результате он получает новые возможности, молниеносно учится функционированию компании и считается готовым к повышению. Недавно его уже повысили до главы по персоналу. Никаких вопросов это не вызвало, поскольку он уже действовал таким образом.

Когда на вас давит груз обязанностей, вы бежите за помощью к начальнику и скидываете работу на коллег, увеличивая их бремя? Или облегчаете работу всем окружающим?

Психология игры

Если нагрузка взлетела и не уменьшается, менеджеры, как правило, стремятся привлечь подкрепление — дополнительных сотрудников извне, — чтобы со всем управиться. Их логика следующая: у нашего коллектива больше работы, поэтому надо больше работников. Новобранцы действительно могут принести облегчение, однако с ними растут и управленческие хлопоты: их нужно направлять, решать различные вопросы, встречаться с ними один на один, координировать. Часто атмосфера становится более конфликтной.

Ценные сотрудники — это не подкрепление, присланное отделом рекрутинга, а структурная поддержка, нечто вроде прутьев в железобетоне, которые укрепляют здание и позволяют выдержать огромную массу. Пока другие коллеги увеличивают бремя, они его облегчают. Сам их подход к делу повышает выносливость всей команды.

Ценные сотрудники видят в неустанных запросах возможность поддерживать других и помогать. Этот настрой начинается с чувства принадлежности к коллективу, с представления, что они не просто члены команды, а желанные сотрудники, что их уникальные сильные стороны замечают, что их работа нужна и ценится. Они считают себя столь же ценными для сообщества, что и коллеги, и глубоко убеждены: «Я важен в команде».

Лионель Лемуан — директор компании Adobe по консалтингу в Западной Европе,