Другой более значимый пример: в августе 1969 года американский авиалайнер, направлявшийся из Рима в Израиль, был захвачен палестинскими террористами и отправлен в Дамаск. Когда я сообщил эту новость Никсону, который в субботу вечером ужинал со старыми друзьями во Флориде, он ответил: "Разбомбите аэропорт Дамаска". Это заявление не было официальной директивой, оно должно было произвести впечатление на его советников и сотрапезников своей решимостью положить конец угонам самолетов.

Однако, как хорошо знал Никсон, для начала любых подобных военных действий требуется нечто большее, чем простой приказ президента. Необходима последующая директива, содержащая оперативные инструкции для ведомств-исполнителей. В ожидании такого последующего решения министр обороны Мелвин Лэрд, председатель Объединенного комитета начальников штабов генерал Эрл Уилер и я провели большую часть вечера, обеспечивая предварительные шаги для такого удара - в частности, перемещение авианосца Шестого флота к Кипру, чтобы он мог выполнить приказ. Хотя персонал президента обязан выполнять его приказы, он также обязан предоставить ему полную возможность обдумать последствия своих действий.

В данном случае Никсон решил этот вопрос на следующее утро. В рамках его утреннего брифинга я проинформировал его о ситуации с заложниками в аэропорту Дамаска, сообщив, что корабли Шестого флота сейчас находятся вблизи Кипра. "Что-нибудь еще произошло?" - спросил он. Когда я ответил, что ничего не произошло, он ответил единственным словом - "Хорошо", - произнесенным без движения лицевых мышц. Больше об авиаударе ничего не было сказано или сделано.

Таким образом, ближайшее окружение Никсона узнало, что категоричные заявления не обязательно должны были привести к конкретным действиям. Часто они передавали настроение или использовались для оценки взглядов собеседника. Чтобы отложить необратимые действия до того момента, когда президент сможет принять взвешенное решение, Холдеман создал штабную систему, обеспечивающую, чтобы встречи Никсона в Овальном кабинете проходили в присутствии помощника президента. Старшие советники, в свою очередь, были обязаны передавать директивы через руководителя аппарата Белого дома. Неприятности могли возникнуть, когда те, кто не имел постоянного контакта с президентом, оказывались в его компании, когда он обсуждал с самим собой варианты решения того или иного вопроса. Показательным здесь является язвительное объяснение бывшего помощника Эйзенхауэра - и друга Никсона - Брайса Харлоу по поводу Уотергейтского фиаско: "Какой-то чертов дурак попал в Овальный кабинет и делал то, что ему говорили".

Неудивительно, что оценка Никсоном своих качеств была менее косвенной, чем можно предположить из вышесказанного. Вскоре после моего секретного визита в Китай в июле 1971 года - и объявления Никсона о том, что он сам совершит это путешествие в следующем году - Никсон прислал мне рекомендации по проведению брифингов для прессы. Обращаясь к себе в третьем лице, он написал:

Одна из эффективных линий, которую вы могли бы использовать в разговорах с прессой, заключается в том, что РН уникально подготовлен к этой встрече и что, по иронии судьбы, во многих отношениях он имеет схожие характеристики и происхождение с [китайским премьером Чжоу Эньлаем]. Я просто перечисляю несколько пунктов, на которых можно сделать акцент.

Сильные убеждения.

Прошел через трудности.

Лучше всего проявляет себя в кризисных ситуациях. Крутой. Невозмутимый.

Жесткий смелый сильный лидер. Готов рисковать, когда это необходимо.

Человек, который смотрит в будущее, никогда не беспокоится о завтрашних заголовках, а думает о том, как будет выглядеть политика спустя годы.

Человек с философским складом ума.

Человек, который работает без записей - на встречах с 73 главами государств и главами правительств RN часами беседовал без всяких записей . . .

Человек, который знает Азию, который особенно много путешествовал по Азии и изучал Азию.

Человек, который с точки зрения своего личного стиля очень силен и очень жесток, когда это необходимо - стальной - но при этом утончен и кажется почти нежным. Чем жестче его позиция, тем ниже его голос.

То, что записка свидетельствует как о значительной неуверенности в себе, так и о решительной саморекламе, не требует уточнений. Тем не менее, самооценка Никсона была в основном точной: у него был богатый опыт внешней политики; он был наиболее эффективен в условиях кризиса; он был смел, но склонен к тщательному, иногда мучительному обдумыванию и анализу; у него был огромный аппетит к информации; он принимал долгосрочную перспективу, тщательно обдумывал проблемы страны и часто проявлял себя с лучшей стороны на встречах с другими мировыми лидерами под высоким давлением - по крайней мере, на тех, которые предполагали презентацию, а не переговоры. То, что он был озабочен созданием видимости того, что он главный - до такой степени, что иногда приукрашивал отчетность - не противоречит достижениям его администрации.

Учитывая национальные ставки и временные рамки, в которых часто приходится принимать решения, ни одни отношения между высокопоставленными сотрудниками Белого дома не могут быть полностью свободными от трений. В моем случае неуверенность Никсона в себе иногда приводила к недовольству президента, когда СМИ подчеркивали мой вклад в национальную политику в ущерб его собственному. Французский философ Раймон Арон - мой друг и интеллектуальный наставник на всю жизнь - однажды заметил, что заметное освещение моей роли в прессе служило алиби для его враждебного отношения к Никсону. Возникшая в результате напряженность открыто обсуждалась лишь в редких случаях - и даже тогда не самим Никсоном, а его помощниками, такими как Холдеман или советник по внутренним делам Джон Эрлихман.

Тем не менее, я никогда не сталкивался с такой бранью, которую, как я узнал позже, Никсон иногда обрушивал на других. Когда стенограммы разговоров Никсона в Овальном кабинете стали достоянием общественности, я позвонил Джорджу Шульцу (который работал директором по бюджету и министром финансов), чтобы спросить, не стал ли я настолько отвыкшим от ненормативной лексики, что не помню, как Никсон ее использовал. Воспоминания Шульца были сопоставимы с моими; в нашем общении с ним язык Никсона был вежливым и аккуратным.

Недостатки Никсона - его тревожность, неуверенность в себе, которая побуждала его добиваться максимального уважения, его нежелание противостоять разногласиям лицом к лицу - в конечном итоге повредили его президентству. Но достижения Никсона требуют признания как потрясающее усилие преодолеть запреты, которые победили бы меньшего лидера.

Принятие решений по вопросам национальной безопасности в Белом доме Никсона

Каждый Белый дом устанавливает рамки для принятия решений, чтобы облегчить выбор, который может сделать только главнокомандующий. Как только Холдеман был назначен начальником штаба, он создал организацию Белого дома, которая позволила Никсону найти баланс между его убеждениями и его запретами, скрывая его слабости и достигая при этом значительной степени согласованности.

Доступ к президенту,