Кстати, в должностной инструкции можно прописать не только должностные обязанности, но и портрет потенциального сотрудника, подчиненность (кому он подчиняется и кто ему), права, ответственность, формы отчетности. Это облегчит дальнейший поиск кандидата.

Еще одна из важных составных частей должностной инструкции – адаптационный план. Он важен для обеих сторон. Чем раньше человек овладеет принципами работы на новом месте, познакомится со спецификой внутренних процессов, наладит взаимоотношения с коллегами, тем быстрее компания начнет получать отдачу в виде прибыли, а человек – удовлетворение от своей работы. Поэтому задача адаптационного плана – сразу предоставить сотруднику информацию о компании, обязанностях и требованиях, рабочих процессах, целях и задачах.

Принято считать, что раз компания наняла работника, то это она его выбрала. На самом деле первые две недели на работе и сотрудник определяется, будет он у вас работать или нет. И это тоже часть системы стимулирования.

Блок 5. Организационная структура

Этот блок звезды оргдизайна определяет позицию каждого человека в компании и его подчиненность (вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации). Важно помнить, что выбор организационной структуры влияет на целый ряд решений, касающихся вопросов разделения труда, уровня специализации, объединения сотрудников в отделы и подразделения, вертикальных цепочек ответственности и отчетности.

Учитывать необходимо и психологические особенности. Каким количеством подчиненных может эффективно управлять менеджер? Ответ: всего семью! Это особенность человеческого мозга. Если в подчинении больше людей, лучше создавать отдел и взаимодействовать с его руководителем.

В нашем примере в компании пока трудятся два человека: директор и специалист по CRM-системе. Это простая организационная структура, в которой присутствует одна вертикальная связь: директор напрямую ставит специалисту задачи и контролирует его.

И вот, когда нанятый сотрудник закончит заполнять базу контактов, пора приступить непосредственно к продажам. Очевидно, что понадобится менеджер по продажам. Через некоторое время – еще один. Впоследствии, если будет поставлена задача значительно увеличить продажи, в структуре компании может появиться целый отдел продаж. Структура станет функциональной.

Подождите! Чуть не пропустили! У нас ведь новая задача – продавать! И тут включается главный принцип организационного проектирования: меняется задача – меняется все. Чтобы продавать, нам нужен другой специалист (и лучше коммуникабельный, чем усидчивый), которого необходимо совершенно иначе стимулировать (например, процентом с продаж), поскольку он выполняет совершенно другую работу (новый бизнес-процесс). А как же специалист по вводу данных в CRM-систему? Пусть работает дальше, но логично, если теперь он будет подчиняться специалисту по продажам (появились новые связи, то есть в организационной структуре также произошли изменения).

Для примера построим организационную структуру нашей будущей IT-компании (табл. 8.1). Напомню: мы планировали привлечь десять человек. Первых трех возьмем из главы 4.

Таблица 8.1. Базовые участники проектной команды: IT-компания

Итак, мы выделили три должности: директор[14], продюсер, руководитель отдела продвижения. Кстати, «шляпы» – это и есть основа для будущего функционала. Связи отразим схематично (рис. 8.3). Все напрямую подчиняются исполнительному органу (директору).

Рис. 8.3. Базовая оргструктура

Продолжаем. Добавляем еще семь позиций (табл. 8.2). Кто они? Изучаем раздел по бизнес-моделированию и бизнес-проектированию.

Таблица 8.2. Дополнительный персонал

Да. Получилось несколько больше… Попробуем их разместить в оргструктуру, потом посмотрим, какие позиции можно объединить, добавив кому-либо схожий функционал (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Расширенная структура организации

Итак, вот наши решения.

Роль маркетолога пока будет исполнять руководитель отдела продвижения.

Дизайнера для онлайн-школы попробуем совместить с видеографом. Есть большое желание вообще ограничиться одним дизайнером. Но в нашем случае нужны два человека с различными квалификацией и опытом. Поэтому оставляем обоих.

А вот HR-функцию пока возложим на директора. Важно и полезно набрать первых людей самому, прописать соответствующие бизнес-процессы, выстроить систему стимулирования. Что еще? Попробуем передать функционал одного из разработчиков руководителю группы разработчиков, а функцию продавца – руководителю отдела продвижения. Это полезно (во-первых, они прочувствуют весь бизнес-процесс сами и смогут его хорошо описать; во-вторых, заработают авторитет у сотрудников, покажут, как нужно работать).

Вот что получилось (рис. 8.5). В скобках у каждой должности я указал основной функционал (цифра «3» из принципа «3 + 20», о котором мы говорили в подразделе «Должностная инструкция»).

Рис. 8.5. Функции в команде

Для начала неплохо. Уже понятно, кто кому подчиняется, кто с кем работает. Осталась пара вопросов.

• Кто будет исполнять обязанности директора в случае его отсутствия? Предположим, очередность такая: продюсер, руководитель отдела продвижения, руководитель группы разработчиков.

• Как руководитель соседнего структурного подразделения может ставить задачи и давать поручения чужим сотрудникам? Пока такая процедура: через обращение к директору.

Имея организационную структуру и функционал основных сотрудников, необходимо составить их портреты, уточнить систему стимулирования и модель найма (аутсорсинг, самозанятые, штатные сотрудники, ГПХ, другое), посмотреть, все ли задачи, мероприятия, работы способны охватить, расписать должностные обязанности, а затем увязать все работы и должностные обязанности в единый стандарт, который опишет всю финансово-хозяйственную деятельность вашей компании.

Не устаю повторять: если бы у предпринимателя (собственника компании) была должностная инструкция, то под первым пунктом функциональной обязанностью было бы записано «Перманентное организационное проектирование и дизайн». Никто не сделает это вместо вас и лучше вас. Это ваш бизнес, и вы сами должны его строить.

Домашнее задание

• Сформировать должностную инструкцию и адаптационный план для директора.

• Сформировать проект организационной структуры своей компании.

• Сформировать основу системы стимулирования.

Результат

Оформили проект организационной структуры для своего бизнеса, научились писать должностную инструкцию

Рекомендованная литература

Борисова Л. Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления. Москва: Дело, 2003.

Глава 9. Превращаем коммуникации в инструмент управления бизнесом

• Технология любой коммуникации: три вопроса, три секрета и один закон

• Переговорные практики

• Решение конфликтных ситуаций: что делать, если ссора неизбежна?

• Проведение совещаний, собраний в коллективе

• Проведение презентаций

Никакой бизнес невозможен без коммуникаций. И это не столько знания, сколько умения и навыки. Тем не менее этот важный инструментарий можно описать, чтобы сделать стандарты вашей компании едиными.

Три главных вопроса для успешной коммуникации

Достаточно условно все коммуникации можно подразделить на несколько групп, среди которых особенно выделяются следующие:

• переговорные практики, в том числе решение конфликтных ситуаций;

• проведение совещаний, собраний в коллективе;

• презентации.

В каждом