из нас не может предсказать или контролировать все будущие события, поэтому мы уязвимы. Единственный реальный вопрос? Признаете ли вы это! Многие опасаются, что, сделав это, они покажутся слабыми, но исследования показывают, что открытость в том, что вы знаете и чего не знаете , укрепляет доверие и приверженность. Признание сомнений перед лицом неопределенности демонстрирует силу, а не слабость.

Еще одна лучшая практика - признание собственного вклада - неважно, большого или маленького - в те неудачи, которые все же случаются. Это не только мудро, но и практично по двум причинам. Во-первых, это облегчает задачу другим, делая аналитическую работу по диагностике неудач проще, а во-вторых, другие люди будут видеть в вас человека, к которому можно обратиться и которому можно доверять, и будут с большим энтузиазмом работать с вами или дружить с вами.

Безопасность превыше всего

Несмотря на то, что основные неудачи легко воспринимаются как рутина, которая вряд ли принесет прибыль от вложений времени или денег, на самом деле потенциальная выгода от сокращения количества ошибок очень велика. Пол О'Нил понял это, когда в октябре 1987 года стал генеральным директором компании Alcoa, производящей алюминий. Начав свою карьеру в Министерстве по делам ветеранов и Управлении по вопросам управления и бюджета правительства США, О'Нил казался маловероятным кандидатом на пост руководителя глобальной корпорации, и это впечатление только укрепилось на его первой пресс-конференции в бальном зале отеля недалеко от Уолл-стрит. Чарльз Духигг в своей вдохновляющей книге "Сила привычек" рассказывает, что О'Нил начал свое выступление перед инвесторами и аналитиками словами: "Я хочу поговорить с вами о безопасности труда". Возможно, ожидая услышать о запасах, перспективах рынка, капиталовложениях или планах географического расширения, зал погрузился в ошеломленную тишину, когда О'Нил продолжил: "Каждый год многие работники Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают целый день работы". Духигг с весельем сообщает, что один инвестор бросился к телефону, говоря своему клиенту: "Совет директоров поставил во главе компании сумасшедшего хиппи, и он собирается погубить компанию". Инвестор посоветовал своему клиенту немедленно продать акции, "пока все остальные в комнате не начали звонить своим клиентам и говорить им то же самое".

Стоит отметить, что в 1987 году у Alcoa не было "проблем с безопасностью". Показатели безопасности компании были лучше, чем у большинства американских компаний, "особенно если учесть, - объяснял О'Нил в тот день в бальном зале отеля, - что наши сотрудники работают с металлами , температура которых достигает пятнадцатисот градусов, и со станками, которые могут оторвать человеку руку". Помня об этой наглядной картине, О'Нил поставил перед собой амбициозную цель: "Я намерен сделать Alcoa самой безопасной компанией в Америке. Я намерен добиться нулевого травматизма".

О'Нил знал, что безопасность работников может быть достигнута только тогда, когда люди в компании (на всех уровнях) будут стремиться к тому, что он назвал "привычкой к совершенству" - привычкой, которая положительно повлияет на качество производства, время работы, прибыльность и, да, в конечном итоге, на курс акций. Внимание к деталям должно было стать центральным элементом этого совершенства, как и готовность каждого сотрудника противостоять небезопасным методам работы и указывать другим на кажущиеся незначительными ошибки. (Да, это означает, что О'Нил должен был создать психологически безопасное рабочее место, если он хотел достичь своей цели).

Как? Для начала О'Нил предложил сотрудникам высказывать все предложения по технике безопасности или техническому обслуживанию. Он также разослал каждому работнику записку со своим личным номером телефона, в которой просил работников звонить ему, если их руководители не соблюдают технику безопасности. Когда один из них звонил, он благодарил его и принимал меры. Чтобы помочь менеджерам создать психологически безопасную среду, он призвал их ежедневно спрашивать себя, может ли каждый член их команды ответить "да" на три вопроса:

Относятся ли ко мне с достоинством и уважением все, каждый день, при каждой встрече, независимо от расы, этнической принадлежности, национальности, пола, религиозных убеждений, сексуальной ориентации, должности, класса оплаты или количества ученых степеней?

Есть ли у меня необходимые ресурсы - образование, обучение, инструменты, финансовая поддержка, поощрение, - чтобы я мог внести свой вклад в эту организацию, которая наполняет смыслом мою жизнь?

Признают ли меня и благодарят ли за то, что я делаю?

Наконец, показав, что безопасность работников волнует его больше, чем прибыль, О'Нил устранил главный барьер, мешавший ему высказаться. Когда происходил инцидент, связанный с безопасностью, маленький или большой, он сразу же ставил его в приоритет. Он напрямую разговаривал с рабочими на заводах, где происходили такие события, чтобы узнать их точку зрения на случившееся. Он взял на себя ответственность, когда через шесть месяцев после вступления в новую должность один из рабочих погиб на рабочем месте, сказав руководителям: "Это мой провал в руководстве. Я стал причиной его смерти". О'Нил считал, что сотрудники, которых уважают и поддерживают, с большей вероятностью будут следовать безопасным методам работы, противостоять небезопасным требованиям и рассказывать об ошибках и нарушениях техники безопасности.

Если вы задаетесь вопросом, насколько хорошо обслужили паникующего инвестора, ответ - совсем не хорошо. Когда О'Нил ушел в отставку в конце 2000 года, показатели безопасности Alcoa значительно улучшились, ежегодная чистая прибыль выросла в пять раз по сравнению с показателями 1987 года, а рыночная капитализация компании увеличилась на 27 миллиардов долларов. По расчетам Духигга, если бы вы вложили миллион долларов в Alcoa в тот октябрьский день 1987 года, вы бы заработали еще миллион в виде дивидендов по акциям, а в день ухода О'Нила вы могли бы продать акции за 5 миллионов долларов.

Это грандиозное достижение потребовало сначала подружиться с человеческими ошибками, а затем внедрить системы, позволяющие регулярно выявлять и исправлять их до того, как кто-то пострадает на работе.

Ловля ошибок

Мальчик Сакити родился в 1867 году в сельской местности Японии. Его мать ткала хлопок, который выращивали в этом регионе. Плотницкому делу он научился у отца, но у него был пытливый, любопытный ум изобретателя, и он ценил разумные неудачи. Он любил возиться с деревом в старом сарае, где не боялся уничтожить свои первые, неудачные попытки построить лучший ткацкий станок. К двадцати четырем годам он получил свой первый патент на деревянный ткацкий станок и сразу же открыл свое дело по производству ткацких станков. Через год его фабрика потерпела крах. Не останавливаясь на достигнутом, он продолжал изобретать, внедрять инновации и совершенствовать свои станки, и к тридцати годам он изобрел первый в Японии ткацкий станок с паровым двигателем. На этот раз его деловое предприятие