все более непомерные требования как к собственным управляющим конторам, так и к перерабатывающим предприятиям, желавшим приобрести нефть. Что же до распределения и потребления, то крупнейшие государственные заказчики ПНОС, в том числе советские военные, резко сокращали свои заказы или были неплатежеспособны. Появились новые заманчивые возможности экспорта нефти за рубеж в обмен на твердую валюту, которая – не то что в советскую эпоху – поступала бы прямо на счета ПНОС, но значительная часть продукции нефтеперерабатывающих предприятий пока не соответствовала европейским стандартам, а для достижения необходимого качества требовались значительные обновления. У проблем ПНОС также имелась важная техническая сторона: в отличие от нефтедобывающих скважин, двигателей легковых и грузовых автомобилей и самолетов, нефтеперерабатывающее оборудование ПНОС должно было работать круглосуточно, пусть даже с минимальной производительностью, чтобы не выходить из строя. Таким образом, нельзя было приостановить работу на время, чтобы справиться с масштабным и внезапным сокращением спроса и предложения. ПНОС оказался опасно близок к производственному минимуму.

У Сухарева была возможность решить свои проблемы в Москве, в Министерстве нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР, в ведении которого находился ПНОС и которое все еще пыталось руководить переработкой нефти на основных предприятиях страны, по сути решая проблемы ПНОС в масштабах всей советской системы, распадавшейся в то время на части. Но там Сухарев сразу же столкнулся с трудностями, потому что во внутренней иерархии министерства ПНОС занимал невысокое положение. Благодаря региональным и личным связям руководство министерства наиболее тесно взаимодействовало с территориями европейской части России и Западной Сибири; Пермский край, провинциальный регион со все уменьшавшимися объемами нефтедобычи, и ПНОС просто не обладали такими связями, которые позволили бы привлечь особое внимание чиновников министерства к решению их проблем. Сухарев позже вспоминал свои тревоги относительно того, каким нефтеперерабатывающим предприятиям советской системы придется закрыться в первую очередь: «Омску? Так ведь начальник главка оттуда… Ярославлю? Бывшая вотчина замминистра… Ангарску? Сам министр наш там карьеру делал… Москве? Не смешите!.. Значит, нам, грешным уральцам, в первую очередь придется несладко»[91]. Другими словами, Министерство нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности не собиралось продлевать существование ПНОС надолго.

Государственный концерн «ЛУКОЙЛ»

Советское прошлое не только оставило ПНОС неприятное наследство, но и подарило новые возможности. На многопартийных выборах осенью 1990 года Сухарев был избран депутатом от Пермского края в Верховный Совет РСФСР, после того как провел кампанию, добиваясь дополнительного финансирования для обновления ПНОС, которое позволило бы соблюсти обещанные более высокие экологические стандарты. Новое положение позволяло ему в то время быть в тесном контакте с руководством Пермского края – не больше него желавшим потерять пятнадцать тысяч рабочих мест ПНОС в промышленном районе Перми, – а также предоставило ему должность в Москве, позволявшую действовать в интересах ПНОС в обход головного министерства. Для начала Сухарев изучил многочисленные консорциумы, в которые объединялись производители и перерабатывающие предприятия, но ни один из них не казался способным предоставить ПНОС новые возможности[92]. В ноябре 1991 года он встретился с Алекперовым – заместителем министра нефтяной и газовой промышленности, ветераном советской нефтяной промышленности.

В то время Алекперов использовал свое положение, чтобы начать новый эксперимент: создать вертикально интегрированную нефтяную компанию, которая будет работать по образцу западных нефтяных компаний и в конечном итоге сможет конкурировать с ними. Алекперов получил контроль над тремя значительными нефтяными месторождениями в Западной Сибири – Лангепасом, Ураем и Когалымом, – первые буквы названий которых составят имя новой компании: «ЛУКОЙЛ»[93]. Сухарев предложил Алекперову важнейший элемент для этой вертикальной интеграции: крупный нефтеперерабатывающий завод. Однако из-за того, что советская нефтяная промышленность своей структурой напоминала соты, у Алекперова не было значительного влияния на Миннефтепром, поэтому Сухареву и его совету директоров пришлось официально выводить ПНОС из юрисдикции своего головного министерства[94]. Это было сделано, пусть и не обошлось без некоторых трудностей и обвинений в предательстве. Когда в ноябре 1991 года «ЛУКОЙЛ» был официально зарегистрирован, он включал три месторождения в Западной Сибири, ПНОС и второй, несколько меньший нефтеперерабатывающий завод в Волгограде[95]. «ЛУКОЙЛ» являлся в то время государственным концерном; приватизация в нефтяной промышленности началась лишь осенью 1992 года.

Из Москвы приобретение крупного нефтеперерабатывающего предприятия, пусть и несколько устаревшего, виделось Алекперову важным шагом «ЛУКОЙЛа» к возможности конкурировать с западными нефтяными компаниями на их собственных условиях. В Пермском же крае вхождение ПНОС в структуру «ЛУКОЙЛа» могло решить некоторые проблемы Сухарева. ПНОС получил бы гарантии стабильного притока нефти из высокопродуктивных месторождений Западной Сибири для переработки, и, следовательно, он больше не был бы так зависим от непредсказуемых и часто ненадежных операторов, в розницу сбывавших танкеры и вагоны сырой нефти перерабатывающим предприятиям по всей России. Место в государственном концерне «ЛУКОЙЛ», с его откровенно глобальными амбициями и связями в кругах советского нефтяного истеблишмента, также открывало новые возможности для зарубежных и внутренних инвестиций и еще больше для экспорта. С помощью «ЛУКОЙЛа» ПНОС быстро смог получить займы, кредиты и гранты, которые позволили усовершенствовать технологии, чтобы привести процесс переработки к стандартам, приемлемым для зарубежного экспорта (включая грант в размере 500 000 долларов США, предоставленный Агентством США по международному развитию в начале 1993 года). Нефтеперерабатывающий завод быстро вступил в партнерские отношения с итальянскими, французскими и японскими фирмами, получая консультации по вопросам модернизации оборудования от специалистов по нефтепереработке из «Shell» и «British Petroleum», а также из американских компаний «Bonner & Moore», «Lummus Global», «Foster Wheeler» и других, специализировавшихся на переработке нефти. Число зарубежных специалистов стало настолько велико, что компания построила для встреч с иностранцами специальное офисное здание [Сверкальцева 1998: 64]. К середине 1990-х годов ПНОС на 20 % увеличил возможности очистки нефти, удвоил выпуск высококачественных моторных масел и в пять раз увеличил выпуск высококачественных бензиновых продуктов, одновременно уменьшив вредные выбросы [Курбатова, Сафрошенко 2006: 514–515].

Присоединение ПНОС к государственному концерну «ЛУКОЙЛ» осенью 1991 года сделало нефтеперерабатывающий сегмент нефтяного комплекса Пермского края частью передовой вертикально интегрированной нефтяной компании России, и это был огромный шаг вперед по сравнению с положением завода всего лишь несколькими неделями ранее – на низовом уровне неофициальной иерархии Миннефтепрома. Но это был лишь первый шаг на пути к консолидации нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих операций в Пермском крае, поскольку и добывающие предприятия, и предприятия сбыта оставались вне сферы влияния «ЛУКОЙЛа» – и так продолжалось еще несколько лет. В соответствии с планами государственного концерна «ЛУКОЙЛ» по вертикальной интеграции, ПНОС немедленно приступил к процессу формирования из нескольких входивших в него нефтехимических предприятий отдельных компаний, чтобы сосредоточиться именно на переработке нефти. Предприятия, занимавшиеся жидкостями для металлообработки,