Когда мы снизили цену, продажи пошли очень хорошо (когда вы следуете методу, описанному в этой книге, он работает), но мы исчерпали все запасы. Это был предсказуемый результат. Отсутствие товара на складе – это худшее, что может случиться с вашим новым бизнесом, потому что, не имея возможности принимать заказы, вы, по сути, оказываетесь не у дел.

Нам пришлось ждать четыре недели, пока очередная партия товара пересечет океан и попадет на склад Amazon. Когда мы, наконец, получили товар, нам, по сути, пришлось начинать все сначала. Да, у нас были отзывы покупателей, но набранные нами обороты были утрачены. Нам нужно было сделать еще одну скидку, чтобы снова начать двигаться вперед. Мы восстановились, но эта ошибка отбросила нас на несколько месяцев назад.

Я не могу быть уверен, что, если бы мы потратили еще месяц на планирование, это бы нас уберегло. Скорее всего, нет. Вы не можете все контролировать. Ваша цель – превратить идею в физический предмет в руках покупателя.

Это проще, чем многие думают. Найдите подходящего поставщика, получите образцы, улучшите их с помощью исследований, сделайте небольшой заказ и разместите продукт для продажи в интернете. Это все, о чем вам сейчас нужно беспокоиться. Не заморачивайтесь слишком сильно, не мудрите. Просто исправляйте ошибки по мере их появления.

Один из членов моей команды, Трэвис Киллиан, однажды рассказал мне о том, как ему удается делать так, чтобы продукты выделялись на оживленном переполненном рынке. Его ответ был прост: «Мы слушаем людей. Мы проводим так много сплит-тестов, что это просто безумие. Мы моделируем новый продукт и спрашиваем людей: “Что вам больше нравится? Это или вариант наших конкурентов?” Мы сравниваем себя со всеми ведущими конкурентами на рынке – со всеми, у кого, по нашему мнению, лучшие продукты в данной нише».

Для проведения сплит-тестирования достаточно спросить людей, какая из двух вещей им нравится больше. Вот и все. Покажите кому-то два предмета и спросите, что он предпочитает. Это одна из тех редких вещей, которые оказываются простыми и эффективными.

«Помню один случай, когда мы только начинали, – рассказывал Трэвис. – Мы заплатили одному товарищу, чтобы он пошел в торговый центр в Остине, показал людям картинки нашего продукта и продукта конкурентов и записал результаты: что им больше понравилось».

Если кажется, что проведение очных опросов и сплит-тестирования – это уйма времени и денег, Трэвис говорит, что теперь это не обязательно. «Когда мы начинали, то делали так. Теперь мы используем онлайн-сервисы для проведения постоянных сплит-тестов наших продуктов и продуктов конкурентов. Главное – получить обратную связь о том, почему респонденты отдают предпочтение тому или иному продукту. Почему им нравится чужой продукт, а не мой? Это те данные, которые мы действительно хотим собрать. Мы анализируем эти данные и применяем их к продуктам: сначала решаем, можем ли мы и хотим ли исправить то, что указано в отзыве, а потом вносим изменения».

Все это происходит до того, как продукт выходит на рынок.

«Допустим, вы используете френч-пресс для приготовления кофе, – объясняет Трэвис. – Существует масса вариантов дизайна френч-прессов: какие-то полностью выполнены из нержавеющей стали, другие – в основном из стекла, третьи – более изящные, изогнутые, а некоторые – более индустриальные. Для разработки и сплит-тестирования френч-пресса мы бы собрали все лучшие, на наш взгляд, варианты продуктов, а затем разделили бы их на тесты самых продаваемых в своей категории. На основании результатов тестирования мы решим, какой дизайн выбрать».

По словам Трэвиса, получение отзывов покупателей – это прямой результат получения продаж. «Когда запускаете продукт, вы делаете все возможное, чтобы получить как можно больше продаж на ранних этапах, потому что именно это способствует обратной связи. Именно это позволяет вам прислушиваться к своим клиентам. Когда мы только начинали и нашему бизнесу было четыре месяца, мы делали продажи на четыре-пять тысяч в месяц, а через два года стали получать примерно два миллиона в месяц».

Эти продажи – топливо, которое запускает машину обратной связи и позволяет разрабатывать новые продукты.

Выходите за рамки малого бизнеса

Это нормально – нервничать или испытывать откровенный страх перед заключением договора поставки, особенно когда вы не знаете, будет ли товар продаваться. Вы можете успокоить страхи, внимательно прислушиваясь к своему клиенту, а также используя стратегию «Сложить колоду», которую я опишу в следующих главах. А еще можно начать с малого. Для начала вы можете заказать всего 100 единиц товара. Именно так я и поступил.

Но как только вы начнете видеть продажи, нужно направить все ваше внимание на поддержание достаточного запаса продукции. Это потребует от вас размещения более крупных заказов на товар. Может быть непросто дойти до той точки, когда у вас будет достаточно денег, чтобы совершить этот переход. Другими словами, денежная сторона вопроса может стать проблемой для начинающих предпринимателей.

Это противоречит интуиции, но ваша цель на начальном этапе – не максимизация прибыли – она в том, чтобы создать систему получения продукта и его продажи. Оптимизацией прибыли вы займетесь позже.

Один мой ученик, продававший рыбий жир, все время пытался найти способ сэкономить, меняя поставщиков. Он постоянно стремился найти лучший канал поставок, перескакивая от поставщика к поставщику, как только один из них предлагал чуть более низкую цену.

Каждый раз его маржа прибыли незначительно повышалась, но цепочка поставок была непредсказуемой. У него постоянно заканчивался товар – что, как вы помните, худшее, что может случиться с вашим бизнесом. Вместо прогресса он кружил вокруг одной и той же проблемы: делал небольшие заказы, переходил к другому поставщику, снова делал небольшой заказ, а затем оказывался при пустом складе. Маржа ничего не значит, если вы не можете гарантировать, что у вас будет товар, который люди хотят купить тогда, когда они хотят его купить. Более того, он упускал возможность набрать ход, необходимый для расширения бизнеса.

Когда он пришел ко мне за советом, я сказал ему, что он должен остановиться на ком-то одном и дать ему шанс. Более близкие отношения с поставщиком стали бы решением его проблемы.

– Каким из поставщиков?

– Если все поставщики предлагают одинаковые цену и качество, выбирай того, с кем легче всего общаться, – ответил я.

Поэтому он отправился в Нью-Йорк и встретился с одним из поставщиков лично, а затем использовал эту тесную связь для переговоров о лучших условиях.