Выбирая путь А, можно вернуть деньги только в том случае, если у вас на руках есть доказательства вины партнера. По крайней мере, писать заявление в полицию без конкретных цифр, полученных в ходе аудиторского заключения, смысла нет точно. Кроме того, вести переговоры можно с разным посылом и, соответственно, получать разные результаты. К примеру, если говорить: «Ты обманул меня на такую-то сумму, верни мне деньги в такой-то срок – и расходимся», итог будет один. Если просить мягче («Верни украденную сумму, больше так не делай, и мы продолжим работать») – другой. А можно и вовсе зайти издалека со словами: «С цифрами какая-то нестыковка, давай проверим» – и посмотреть, что из этого выйдет.

Формулировать позицию письменно всегда полезно, но для того, чтобы следовать варианту Б, нужно также для начала проработать документы.

Действовать согласно варианту Г имеет смысл, если позволяет время и есть диалог с другой стороной. Однако в нашей практике не раз были ситуации, когда один партнер не подпускает к отчетности второго и упорно не согласовывает предложенную аудиторскую компанию.

Защищая интересы инвестора, мы выбрали вариант В, причем стратегия была та же, что и в предыдущей ситуации (аудит, проект имущественного иска к директору, обращение в правоохранительные органы). Но прежде, чем приступить к ее реализации, мы ввели в управление доверенное лицо инвестора. Найти человека на эту роль было очень непросто. А понадобилось это для того, чтобы досконально разобраться, как строится работа, и быстро выяснить, как именно тратится бюджет. Затем планировалось создать давление на недобросовестного партнера, а именно показать ему перспективу привлечения к ответственности. И только после этого выходить с ним на переговоры.

Итак, мы начали вести двойной управленческий учет с помощью данных, полученных от доверенного лица. Таким образом, в нашем распоряжении оказались реальные цифры. Выяснилось, что финансовое состояние компании очень тяжелое, и непонятно, получится ли вывести бизнес из «финансовой ямы». Именно поэтому параллельно был проработан сценарий банкротства, при котором из этого положения можно было выйти с минимальными потерями и привлечь к субсидиарной ответственности директора и по совместительству партнера, ответственного за финансы.

Результат дела: в переговорах мы добились возврата инвестиций тремя траншами с оплатой 15% годовых. Для этого нам достаточно было предъявить проекты иска к директору, заявления в правоохранительные органы, аудиторского заключения и результаты управленческого учета за два месяца. К банкротству в итоге прибегать не пришлось, но наличие запасного плана сильно облегчило работу.

Были у нас и другие проекты, когда приходилось начинать с аудита. Причем проверку мы проводили под видом обычного ежегодного аудита, но аудитор, помимо прочего, искал факты хищений. Пожалуй, это самый мягкий и бесконфликтный способ начать ревизию, если есть уверенность в злоупотреблениях.

Нужно отметить, что резкое увеличение или снижение доходов предприятия также порой провоцирует начало спора между партнерами. Прибыль – лакомый кусок, и желание заполучить ее нередко стимулирует в том числе на борьбу. Убытки же заставляют искать виноватого и предпринимать попытки сохранить прежний доход любой ценой, даже за счет партнера.

Еще одна причина возникновения конфликта – разный уровень вовлеченности партнеров в бизнес (один из партнеров «не в теме», дал только деньги, а кто-то из участников не может или не хочет дальше работать). Больше других рискует тот, кто «не в теме». Все потому, что у того, кто находится внутри бизнес-процесса, часто возникает соблазн присвоить себе лишнее. Выдернув какие-то деньги из оборота компании в счет личного дохода, человек оправдывает себя тем, что он их заработал и что ему нужнее.

В БИЗНЕСЕ КРАЙНЕ ОПАСНО БЫТЬ ПРОСТО ИНВЕСТОРОМ. НУЖНО ВЫСТРАИВАТЬ КОНТРОЛЬ НАД ПРЕДПРИЯТИЕМ И ХОТЯ БЫ В МИНИМАЛЬНОМ ОБЪЕМЕ ВНИКАТЬ В ЕГО УПРАВЛЕНИЕ, А ТАКЖЕ ЗАРАНЕЕ ОГОВАРИВАТЬ, КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖНЫ РЕШАТЬСЯ КОЛЛЕГИАЛЬНО.

Формы отчетов по управленческому учету и контролю финансов, которые должны быть на руках у каждого учредителя, можно скачать в «Банке решений».

Если «доверенное лицо» начинает вести себя как реальный владелец

Иногда свое имущество по каким-то причинам приходится записывать на людей из ближайшего окружения, а потом с боем возвращать его обратно. К примеру, у моего знакомого были долги, поэтому он оформил квартиру на друга. Позже друзья поссорились, и оказалось, что юридических рычагов для возврата квартиры нет.

Что делать, если человек, которому вы доверяли, стал распоряжаться вашим имуществом как своим? И как поступать, если с ним, не дай бог, случилось непоправимое, а его родственники по незнанию не идут с вами на диалог? Приведу пример из нашей практики, когда номинальные владельцы повели себя как реальные, и расскажу, как мы решили возникшую проблему.

Речь пойдет про достаточно известную на рынке торговую компанию-импортера и одновременно розничную сеть, их выручка – около миллиарда рублей в год. Бизнес ведется через нескольких юридических лиц, чтобы не привлекать к себе внимания налоговых органов. Бо́льшая часть компаний оформлена на сотрудников – «доверенных лиц». Все договоренности между реальным владельцем бизнеса и «доверенными лицами» носят понятийный характер, то есть юридически не оформлены.

В один «прекрасный» день владелец бизнеса попадает в больницу без шансов на выздоровление. Его супруга не имеет никаких юридических рычагов, чтобы удержать бизнес в своих руках, и компанию тут же начинают растаскивать на куски. Сотрудники бросаются воровать, обескровливая бизнес. Номинальные владельцы принимаются рулить бизнесом как своим, не намереваясь его отдавать. Да и отдавать, собственно, было некому.

Учитывая отсутствие юридических прав у супруги на долю, упор пришлось делать на переговоры, подключая профессионалов, умеющих создать нужный градус давления на оппонентов, при этом не переходя грань закона.

Значительным преимуществом в данном деле стало то, что часть денег в компанию заводилась официально от супруга по договорам займа.

В очень сжатые сроки нужно было проводить сложные переговоры с «доверенными лицами». Всего их было 7 человек. Трое из них оказались порядочными людьми, не стали злоупотреблять ситуацией и были готовы передать долю супруге и работать дальше в качестве управляющих. Двое заявили, что уйдут, но требовали большие отступные, оставшиеся двое стояли на своем и доказывали, что они – реальные владельцы компаний.

Большая сложность была еще в том, что на тех, кто повел себя непорядочно, как раз таки и было завязано управление компанией и многие ключевые специалисты. Помимо проблем с передачей долей возник кризис управления. Кто-то начал во всем этом хаосе просто увольняться, ища новую работу, кто-то уходил за доверенными лицами. Найти в короткий срок замену ключевому штату очень непросто. Супруге