Шрифт:
Закладка:
[Питер] в PayPal настаивал, что каждый человек может делать только одно дело. И мы все взбунтовались, каждый сотрудник компании воспротивился этой идее. Ведь это так неестественно, это совсем не так, как в других компаниях, где люди хотят делать несколько вещей, особенно если хотят повышения. Вам хочется делать больше, и вас оскорбляет просьба делать только что-то одно.
Но Питер очень строго настаивал на соблюдении этого правила. Он говорил: «Я не стану обсуждать с тобой ничего, кроме той единственной вещи, которую я тебе поручил. Я не хочу слышать, как здорово ты делаешь другое дело».
Суть в том, что большинство людей будут решать те проблемы, которые понимают, как решать. Грубо говоря, они решают задачи на 4+, а не на 5+. Задачи на 5+ – это серьезные проблемы для вашей компании но они сложны. Вы не проснетесь утром с готовеньким решением, поэтому их принято откладывать на потом.
Итак, представьте, что вы просыпаетесь и составляете список дел на сегодня. Задача на 5+ обычно стоит на первом месте, но до нее дело так и не доходит. Вы решаете то, что попало на второе и третье места. У вас в компании работает больше сотни человек, так что это каскадный процесс. Ваша компания всегда решает задачи на 4+, а значит, вы растете, вы приобретаете ценность, но вы так никогда и не совершаете прорыв. Никто не проводит 100 % своего времени, ломая голову над тем, как решить эту задачу.
Решение Тиля призывает к глубокой концентрации, накладывая строгое ограничение на многозадачность. Конечно, если вы ограничитесь одним видом деятельности за раз, важно, чтобы идея, лежащая на поверхности вашего ума, была стоящей. К счастью, существует ментальная модель, которая помогает определять по-настоящему важные задачи.
Президент США Дуайт Эйзенхауэр, как известно, шутил: «Что важно, то редко бывает срочно, а что срочно, то редко бывает важно». Эта цитата вдохновила Стивена Кови в книге «7 привычек высокоэффективных людей»[44] создать матрицу решений Эйзенхауэра. Она представляет собой сетку два на два (матрицу), которая помогает определить приоритеты в личной и профессиональной жизни, распределив их на категории по срочности и важности.
Задачи в квадранте I (срочные/важные, например решение медицинской чрезвычайной ситуации) нужно выполнить немедленно. Задачи в квадранте II (несрочные/важные, например глубокая концентрация) также крайне важны, и их нужно поставить в приоритет сразу после решения задач из квадранта I. Нужно сосредоточить максимум творческой энергии на задачах из квадранта II, поскольку работа над ними быстрее всего приведет к долгосрочным целям.
Задачи в квадранте III (срочные/неважные, например большинство мероприятий и «неотложных» дел) лучше поручить кому-то в компании или на стороне или вообще проигнорировать. Наконец, квадрант IV (несрочные/неважные, пустяки и бо́льшая часть сообщений) содержит задачи, количество которых нужно сократить или вообще не тратить на них время.
Матрица решений Эйзенхауэра
Из этой матрицы можно почерпнуть идею о том, что важные дела в квадранте II часто затмеваются срочными помехами из квадранта III. Вы можете первым делом браться за задачи в квадранте III, потому что они отвлекают вас своей срочностью. Но если вы позволите помехам из квадранта III отнять у вас много времени, до важных задач из квадранта II дело может так и не дойти.
Точно так же несрочные/неважные дела из квадранта IV бывают привлекательным способом отвлечься, потому что они дают немедленное вознаграждение (пустяк можно сделать быстро) или это просто весело (как бездумные игры на телефоне). Конечно, вредно полностью исключать досуг из жизни, но важно оценивать, сколько времени вы тратите на досуг и неважные дела, чтобы они не мешали вам достигать долгосрочных целей.
Занятия из квадранта IV также способны изображать ложную срочность (это бо́льшая часть писем и сообщений). Если позволите им постоянно вас отвлекать, вы пострадаете от негативных последствий многозадачности, переключаясь между задачами из квадрантов II и IV, существенно теряя в продуктивности. Чтобы противодействовать этому, отключайте уведомления на телефоне и не поддавайтесь этой ложной срочности.
Использование матрицы решений Эйзенхауэра предполагает, что вы умеете правильно классифицировать занятия по квадрантам. Но решить, что важно, бывает непросто, особенно в контексте организации. Две ментальные модели проливают свет на это затруднение.
Закон Сэйра, названный в честь политолога Уоллеса Сэйра, предполагает, что в любом споре интенсивность чувства обратно пропорциональна значимости поставленных вопросов.
Связана с этим и идея закона тривиальности Паркинсона, названного в честь военно-морского историка Сирила Паркинсона, который утверждал, что организации склонны придавать непропорциональный вес тривиальным проблемам. Обе эти идеи объясняют, как групповая динамика может заставить группу концентрироваться на неправильных вещах.
Сирил Норткот Паркинсон в своей книге 1957 года «Закон Паркинсона»[45] описал в качестве примера комитет по бюджету, который обдумывает атомный реактор и сарай для велосипедов, предполагая, что «время, потраченное на любой пункт повестки, будет обратно пропорционально затраченной сумме». Члены комитета не хотят глубоко погружаться в обсуждение сложных аспектов темы атомного реактора, потому что она трудна и понятна только посвященным. И напротив, все хотят высказаться о велосипедном сарае, потому что это полные пустяки по сравнению с реактором, хотя и относительно неважно. Этот феномен известен как эффект велосипедного сарая.
Старайтесь не влезать в подобные дебаты, так как они отнимают время, которое можно потратить на важные вопросы. На совещании по бюджету повестку дня можно вместо этого структурировать так, чтобы время распределялось пропорционально важности каждого пункта, и эти пункты также можно упорядочить по их важности. Таким образом, гораздо больше времени будет уделено реактору, а не сараю, и обсуждение реактора пройдет первым. Кроме того, можно строго ограничить временные рамки для каждого пункта повестки (это называется временные блоки), чтобы никакой велосипедный сарай не обсуждался на протяжении всего совещания.
В качестве примера из реальной жизни рассмотрим известные дебаты по мелким статьям государственного бюджета США, которые проходят каждый год. Чтобы сбалансировать бюджет, политики постоянно предлагают сократить государственное финансирование искусства, науки и гуманитарной помощи другим странам.
Что бы вы лично ни думали об этих программах, их сокращение никак существенно не поможет, так как они составляют соответственно около 0,01; 0,2 и 1,3 % от общего бюджета.
Другими словами, если ваша цель – существенно сократить бюджет, вам придется
