что Манн почувствовал, что ему нужно. Он завел блог под названием 43 Folders - отсылка к технике "tickler file", описанной Алленом, - чтобы каталогизировать свой растущий энтузиазм по поводу этой системы. [*] "Поверьте мне, если вы постоянно обнаруживаете, что вода в вашей жизни каким-то образом попала на пол, - написал Манн в одном из первых постов, - GTD может оказаться именно тем стаканом, который вам нужен, чтобы вернуть все на свои места".

43 Folders стал одним из самых популярных блогов о продуктивности в Интернете, что привело к тому, что Манн бросил работу менеджера проектов, чтобы работать над сайтом полный рабочий день. Однако его история интересна не только своим взлетом, но и последующим падением. Примерно через три года после основания 43 Folders Манн разочаровался в обещаниях таких систем, как GTD, изменить работу. Он писал, что эти стили продуктивных хаков не помогли ему почувствовать себя "более компетентным, стабильным и живым". Он переориентировал 43 Folders с чисто продуктивной работы на более "шерстяную" цель - создание более качественных творческих работ. А потом и вовсе перестал публиковаться.

Существует множество объяснений разочарования Манна в детальных системах управления задачами, таких как GTD. Одно из них, которое я хочу выделить здесь, возможно, самое фундаментальное: они не работали. Справедливости ради стоит отметить, что они не были совсем уж неэффективными. Перемещение обязанностей из головы в надежные системы - основа GTD - сделает вас менее тревожным и более организованным. Например, когда я брал интервью у Манна, он сказал мне, что до сих пор использует идеи GTD для управления домашними делами, подчеркнув, что не хочет тратить ни минуты умственной энергии на то, чтобы не забыть вычистить кошачий туалет.

Но системы вроде GTD, хотя и были полезны, не смогли по-настоящему решить проблемы тревожной перегрузки, от которой в последние десятилетия стали страдать работники сферы знаний вроде Манна. Несоответствие можно найти в том, что GTD фокусируется на отдельных задачах. В системе Аллена обязанности сводятся к конкретным "следующим действиям", которые добавляются в обширные списки, распределенные по различным рабочим "контекстам". Практик просто обращается к списку, соответствующему его текущему контексту, и начинает выполнять перечисленные действия одно за другим.

Однако начиная с 1990-х годов большая часть деятельности, которая стала доминировать над вниманием таких работников знаний, как Манн, заключалась не в выполнении отдельных задач, а во взаимодействии с другими людьми по поводу этих задач. Появление персональных компьютеров, а вскоре после этого и электронных средств коммуникации, таких как электронная почта, превратило офисное сотрудничество в непрерывный, бессистемный базар асинхронных сообщений, отправляемых в обратном направлении. Коллега просит вас что-то сделать, вы отвечаете, чтобы уточнить, что он имеет в виду, затем пишете другому коллеге, чтобы собрать необходимую информацию, но на основании ее ответа понимаете, что не до конца понимаете задачу, поэтому отправляете новое сообщение первоначальному заказчику, и так далее. Умножьте эти затянувшиеся взаимодействия на десятки параллельных открытых циклов, и вскоре вы будете тратить большую часть своего времени на управление разговорами , а не на выполнение отдельных задач. Тщательно организованные списки Дэвида Аллена не помогут менеджеру проекта, который должен отвечать на десятки электронных писем в час.

Однако с точки зрения медленной продуктивности в этом неутешительном рассказе есть и хорошие новости. Если большая часть вашей кажущейся занятости связана с разговорами о задачах, а не с их реальным выполнением, возможно, вы не так перегружены, как думаете. Другими словами, если вы сможете сократить количество таких разговоров, то оставшаяся груда реальных, конкретных обязательств может оказаться не такой уж запретной.

Прямая стратегия снижения затрат на совместную работу заключается в замене асинхронного общения разговорами в реальном времени. Вспомните мой предыдущий пример, в котором двусмысленная просьба коллеги привела к длинному потоку сообщений, в которых участвовали три разные стороны. Если бы все три человека находились в одной комнате или в одно и то же время по видеосвязи, задача могла бы быть полностью прояснена всего за несколько минут обсуждения. Однако организовать такие беседы непросто. Не зря фраза о том, что эта встреча могла бы быть электронной, в последние годы стала мемом на рабочем месте. Если каждая задача будет генерировать собственную встречу, то в итоге вы променяете переполненный почтовый ящик на переполненный встречами календарь - судьба, возможно, не менее плачевная.

Правильный баланс можно найти в использовании офисных часов: регулярных встреч для быстрых обсуждений, которые можно использовать для решения самых разных вопросов. Выделите тридцать-шестьдесят минут во второй половине дня и объявите об этом времени своим коллегам и клиентам. Дайте понять, что в это время вы всегда доступны - ваша дверь открыта, Zoom активирован, каналы Slack отслеживаются, телефон включен - и вы сможете обсудить любые вопросы и пожелания. Если кто-то прислал вам двусмысленное сообщение, вместо того чтобы позволить ему спровоцировать еще один растянутый залп сообщений, ответьте: "Рад помочь! Свяжитесь со мной в один из ближайших офисных часов, и мы обсудим детали".

Этот подход можно адаптировать и для команд в виде смежной стратегии, которую я называю - встречи для разбора досье. Как и офисные часы, эти встречи проходят в одно и то же время в одни и те же дни каждую неделю. В отличие от офисных часов, на них присутствует вся ваша команда. Во время этих встреч ваша команда просматривает все оставшиеся задачи, которые требуют совместной работы или уточнения. Группа перебирает задачи по очереди, выясняя для каждой, что именно нужно сделать, кто над ней работает и какая информация им нужна от других. Простой способ организовать такие сессии - вести общий документ с задачами для обсуждения. Члены команды могут добавлять пункты в этот список по мере их появления в промежутках между встречами. Одна тридцатиминутная сессия по обсуждению документов может избавить команду от многочасовой проверки входящих сообщений и переписки по электронной почте.

Трудно переоценить чувство облегчения, которое дарят эти два простых метода синхронизации. Когда вы отделяете работу от окружающих ее случайных разговоров, то, что остается, может оказаться не таким уж пугающим. Мерлин Манн обнаружил, что даже высокотехнологичные системы управления задачами не могут избавить офисных работников XXI века от чувства перегруженности. Лекарство нужно искать не в более умных системах управления задачами, а в возвращении к чему-то более простому и человечному - к обычным разговорам.

 

ЗАСТАВЛЯТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ БОЛЬШЕ

В другой статье New Yorker на тему продуктивности, опубликованной в начале 2022 года, я критиковал отсутствие правил или систем,