избежать посторонних проектов в своей профессиональной жизни. " Безответственность требует вечной бдительности", - сказал Фейнман в интервью газете Los Angeles Times в 1986 году. "И я не справился! Я не был достаточно осторожен, когда возникла эта история с президентской комиссией. Я провалил свой собственный принцип". Похоже, что план просто стать слишком неприятным, чтобы о нем беспокоились, не выдерживает критики. Можно столько раз сказать безоговорочное "нет", чтобы не потерять работу или не оказаться на обочине жизни в качестве ненадежного зануды.

Таким образом, у нас остается более тонкий вариант ограничения проектов: апеллировать к жесткой, но неопровержимой реальности вашего фактического свободного времени. Если кто-то попросит вас что-то сделать, а вы будете апеллировать к какому-то смутному чувству занятости, чтобы отвязаться от него, вряд ли вам удастся добиться успеха. "Мы все заняты, - могут ответить они, - но мне очень нужно, чтобы вы сделали это для меня". Если вместо этого у вас будет репутация как человека, который тщательно распоряжается своим временем, и вы сможете более конкретно оценить свою занятость, у вас будет больше шансов избежать новой работы. Если вы скажете: "Я не вижу действительно значительного свободного времени для работы над чем-то подобным по крайней мере в течение трех недель, а тем временем у меня есть пять других проектов, конкурирующих за мое расписание", человеку будет трудно опровергнуть вас, если только он не готов оспорить ваши расчеты или потребовать, чтобы вы расширили свои рабочие часы, чтобы удовлетворить его конкретный запрос.

Чтобы завоевать это доверие, я рекомендую вначале, рассматривая новый проект, оценить, сколько времени он потребует, а затем найти это время и запланировать его в своем календаре. Отметьте часы, как для встречи. Если в ближайшем будущем в вашем расписании не найдется достаточно свободных мест, чтобы легко вместить эту работу, значит, у вас недостаточно времени для нее. Либо откажитесь от проекта, либо отмените что-то другое, чтобы освободить место. Сила такого подхода заключается в том, что вы имеете дело с реальностью своего времени, а не с интуитивным ощущением того, насколько вы заняты в данный момент.

Не обязательно продолжать планировать проекты до бесконечности. После того как вы проработаете эту стратегию некоторое время, вы выработаете инстинкт, определяющий, сколько обязательств вы можете взять на себя в любой момент, не перегружая свое время. В дальнейшем достаточно будет просто отслеживать текущее количество проектов и отказываться от новой работы, как только вы преодолеете свой лимит, конечно же, корректируя ее по мере необходимости в необычайно напряженные периоды.

Хотя такой подход призван не допустить, чтобы вы брали на себя больше работы, чем успевали, заполнение проектами каждой свободной минуты вашего рабочего дня все равно может привести к уровню занятости, несовместимому с медленной продуктивностью, даже если это вполне осуществимо. Эту проблему можно решить, ограничив время, отведенное на работу над проектами (вспомните двадцатичасовую рабочую неделю Дженни Блейк), а также увеличив смету, чтобы убедиться, что у вас более чем достаточно времени, чтобы без суеты и спешки завершить любую работу, за которую вы беретесь. Мы подробнее остановимся на этих идеях в следующей главе, посвященной принципу работы в естественном темпе. Пока же в этой стратегии важно, чтобы вы сохраняли ясность и контроль над своим графиком и использовали его для поддержания разумной рабочей нагрузки, независимо от того, как вы определяете это условие. Существует миф о том, что трудно сказать "нет", будь то кому-то другому или собственным амбициям. На самом деле сказать "нет" не так уж и плохо, если у вас есть убедительные доказательства того, что это единственный разумный ответ.

 

ОГРАНИЧИТЬ ЕЖЕДНЕВНЫЕ ЦЕЛИ

Мы подошли к самому маленькому масштабу работы, который мы будем рассматривать для наших ограничивающих стратегий: проекты, над которыми вы решили продвигаться в течение текущего дня. Моя рекомендация здесь проста: работайте не более чем над одним проектом в день. Уточню, что я не намерен, чтобы этот единственный ежедневный проект был вашей единственной работой на день. Скорее всего, у вас также будут встречи, которые нужно посетить, электронные письма, на которые нужно ответить, и административная ерунда, которую нужно усмирить (мы поговорим об этих более мелких задачах в следующем предложении о сдерживании малого). Но когда речь идет о том, чтобы потратить усилия на важные, более масштабные инициативы, сосредоточьтесь только на одной цели в день.

Я узнал об этом принципе ежедневного ограничения проектов от своего консультанта по докторской диссертации в Массачусетском технологическом институте, одного из основателей изучения теории распределенных алгоритмов и чрезвычайно продуктивного ученого. Она часто недоверчиво смотрела на мои попытки переключаться туда-сюда между несколькими научными работами или совмещать в один день написание книги с размышлениями о компьютерных науках. Она предпочитала погружаться в один проект за раз, зацикливаясь на нем до тех пор, пока не могла полностью отпустить его, чтобы перейти к следующему. Я был убежден, что медлительность в работе над одним важным делом в день удержит меня. Подстегиваемая нетерпеливым честолюбием юности, я хотела успевать делать как можно больше дел одновременно.

Я, конечно, ошибался, а она была права. В работе над одним важным начинанием в день есть выверенное постоянство. Реальный прогресс нарастает, а беспокойство утихает. В данный момент такой темп может показаться медленным, но если присмотреться к результатам, которые в конечном итоге будут накапливаться в течение многих месяцев, то станет ясно, насколько узкой была эта забота. Я был слишком молод, чтобы оценить эту реальность, когда учился в аспирантуре в свои двадцать лет, но сегодня я наверняка осознаю ее мудрость.

Предложение: Сдерживать малый

Бенджамин Франклин может показаться необычным выбором для книги о медленной производительности, ведь его трудовая этика была известна своей точильностью. В своей автобиографии, например, Франклин рассказывал о том, как добился известности для своей начинающей филадельфийской типографии, демонстрируя, что работает дольше конкурентов, часто задерживаясь на прессах до полуночи и позже. " Эта индустрия, заметная нашим соседям , стала давать нам характер и репутацию", - писал он. После создания основного печатного бизнеса Франклин расширил свою коммерческую деятельность, начав издавать газету "Пенсильванский вестник", которой он способствовал, в частности, благодаря тому, что занял неблагодарную и ответственную должность почтмейстера Филадельфии, что дало ему ранний доступ к новостям.

Через три года после появления "Газеты" Франклин занялся книгами и начал издавать свой "Альманах бедного Ричарда", который также быстро стал популярным. В поисках еще большего дохода Франклин открыл пару франчайзинговых версий своей типографии в других местах: первую в Южной Каролине, а вторую в Нью-Йорке.