Владелец продукта консолидирует работу, сделанную командой или командами разработки, в следующий релиз или версию продукта для потребительского рынка. Полномочия владельца продукта влияют на уровень гибкости, которого организация достигает при помощи скрама. Также владелец продукта должен иметь тесную связь со всеми отделами, относящимися к продуктовой разработке: маркетинговым, коммуникационным, юридическим, исследовательским, финансовым и т. д. В конце концов, владелец продукта действует как продуктовый генеральный директор.

Именно в этом смысле в продуктовом менеджменте важно продвигать кросс-дисциплинарное сотрудничество и убирать организационные барьеры. Так скрам обеспечивает гибкость всей организации. Принятие философии эмпиризма и адаптивности в глобализующемся непредсказуемом мире выигрышно для организаций в целом.

Использование скрама состоит не в том, чтобы назвать по-другому или слегка переработать старые практики, которые укоренились в индустриальной парадигме. Скрам не требует от «продуктовых» людей заполнения бэклога продукта, как требовали традиционные документы. Точно так же недостаточно, чтобы аналитики выступали как «прокси» продуктовых сотрудников, если у последних недостает полномочий, поддержки заинтересованных лиц и спонсоров, ответственности за бюджет и того, чтобы быть реальными представителями конечного пользователя.

Спринты в скраме являются основой общей гибкости бизнеса в создания непрерывного потока улучшений и других разнообразных источников ценности для заинтересованных лиц, пользователей и потребителей продукта, для людей, которые создают и поддерживают эти продукты.

Предприятие и его рынки становятся самобалансирующимся континуумом, когда игроки вносят вклад, разрушая организационные барьеры, профессиональные области, компетенции и функции. Организации могут открывать, экспериментировать и предоставлять возможности исходя из полной и «сквозной» картины наиболее быстрым способом при помощи скрама.

4.3. ПРИНЯТИЕ СКРАМА ТОП-МЕНЕДЖМЕНТОМ

Принятие скрама воздействует на организацию максимально широко. Точка.

Появятся проблемы, которые выходят за рамки скрам-команд и с которыми нужно будет справляться, чтобы получить максимальную пользу от скрама, облегчить жизнь скрам-команды и таким образом улучшить общее пространство продуктовой разработки. Скрам открывает возможности для улучшений во всей организации.

Организации, которые хотят использовать скрам, чтобы двигаться в сторону бизнес-гибкости, должны понимать, что ее нельзя достичь только с его помощью. В скраме заложен потенциал, чтобы быть инструментом достижения аджайла на уровне всей организации. Скрам спроектирован не для того, чтобы стать еще одним ИТ-процессом, а для того, чтобы быть фреймворком правил, ролей и мероприятий, чтобы дать организациям способность извлекать выгоду из непредвиденного. С помощью скрама становится возможной быстрая адаптация, которая позволяет не отставать от рынка и снова и снова получать конкурентное преимущество.

Большинство организаций, к сожалению, ведет себя так, как будто они находятся в Среднестане. Черты этого состояния общества, описанные Нассимом Талебом в его превосходной книге «Черный лебедь»[34], заключаются в том, что успех имеет прямое отношение ко времени или усилиям, затраченным на немасштабируемую, повторяемую работу. Талеб рассказывает, как Среднестан стал миражом прошлого, ему на смену пришел Крайнестан, в котором успех зависит от производства идей и исследования непредсказуемой сингулярности. У скрама есть все, что нужно, чтобы помочь жителям Среднестана переехать в Крайнестан, стать там игроками или даже лидерами, гигантами. Скрам может стать двигателем настолько быстрой адаптации, что вашим конкурентам придется реагировать на изменения, которые вы вызываете. Становится возможным лидировать в игре, превзойти конкурентов, стать гигантом.

Но все начинается с принятия того, что состояние рынка, в котором мы живем, – Крайнестан. Все начинается с принятия мысли о том, что наши организации должны измениться, чтобы не исчезнуть. Индустриальная парадигма, на которой большинство из них было построено, больше не работает. Наш айсберг тает – метафора из повести Холгера Ратгебера и выдающегося эксперта по изменениям Джона Коттера[35]. Игнорирование или недостаточное осознание колоссального сдвига в сторону комплексности – основная причина недостаточного принятия скрама среди топ-менеджмента, и это ограничивает преимущества использования скрама. Это подрывает ваше будущее лидерство и даже выживание.

В крупных организациях скрам-команды и их скрам-мастера имеют ограниченный контроль (или не имеют вообще никакого контроля) над бюрократическими обязательствами, относящимися к поставке или выпуску продуктов. Часто команды должны работать на основе предписаний или церемониальных правил, которые были установлены как часть индустриальной парадигмы. Эти правила и предписания поддерживаются независимо от реального опыта построения продуктов. Во многих случаях они не успевают за быстрыми изменениями, которые столь характерны для сегодняшних рынков, внешними обстоятельствами и внутренним организационным развитием.

Однако в большинстве случаев скрам дает отличные результаты, и это логично. Жители дома скрама уважают скрам, потому что в его основе энтузиазм и он подстегивает энтузиазм. Именно поэтому скрам так хорошо принимают на нижних эшелонах управления.

Кажется, что отличные результаты и увеличение производительности должны привести к успеху скрама в верхних эшелонах управления. Однако на деле это не так.

Ваша организация заслуживает активной и явной поддержки и продвижения скрама в верхних эшелонах управления. Подумайте об операционном управлении ИТ, подразделениях продаж, релиз-менеджерах, продуктовых департаментах и всех топ-менеджерах.

Все должны осознавать неизбежность перемен. Предсказания и планы на самом деле не дают никакой определенности и контроля. Надо принять эту неудобную правду. На самом деле комфорт вам дадут эмпирические данные. Традиционный формализм индустриальной парадигмы не ведет к совершенству. Требования изменяются или появляются новые, приоритеты смещаются.

Внедрение скрама в верхних эшелонах – задача менеджмента. Менеджеры не бесполезны только потому, что в скраме нет явных ролей для них. Нет в скраме и предписаний, артефактов, мероприятий или ролей для многих других осмысленных и полезных задач или активностей в организациях.

Цель устойчивой скрам-трансформации на пути к бизнес-гибкости – вовлечь менеджеров в игру через структурированный итеративно-инкрементальный подход к организационным изменениям. Цель менеджеров – изобрести себя, свою роль, свою работу заново. Такой подход работает за счет осознания необходимости улучшений и использует энтузиазм, который скрам вызывает в нижних эшелонах управления.

Водопадный подход не подойдет к внедрению скрама. Типичное водопадное преобразование начинается с того, что при внедрении скрама на предприятии в первую очередь решается проблема кросс-функциональных команд. Это часто выявляет недостаток инженерной инфраструктуры и поддержки, и это становится следующей целью. После работы с этой областью предприятие может захотеть повысить вовлеченность бизнеса. И так далее. В зависимости от размера предприятия эти активности легко могут занять от одного до трех лет для каждой области. В результате все превращается в линейную последовательность систем с открытым контуром, что не сулит никаких шансов на успех в ситуации высокой сложности.

Организационная трансформация, основанная на скраме, работает с организационными областями параллельно, производя инкременты изменений. Трансформация меняет то, как работает организация, а не добавляет работы людям. Упрощается то, как делается работа, максимизируется объем работы, которую не надо делать. Трансформация не идет однонаправленно, она идет снизу вверх, сверху вниз, слева направо, справа