что вам вообще когда-нибудь заплатят. В этой связи вероятность получения суммы долга можно оценить в 50%, сумму дебиторской задолженности также стоит считать в половинном размере (сумма, умноженная на вероятность) или же принимать иные допущения, которые будут более или менее отражать объективную картину.

– Действия по предотвращению неплатежей.

Регламент по работе с задолженностью должен создаваться вместе с регламентом цикла сделки и предусматривать действия по предотвращению неплатежей.

Практика показывает, что работу с проблемной задолженностью рациональнее передавать специализированным организациям. Следовательно, в регламенте нужно предусмотреть, в какие сроки передавать задолженность на аутсорсинг и с какой периодичностью контролировать подрядчиков.

Таким образом, регламент по управлению дебиторской задолженностью должен содержать четыре слагаемых: планирование, ответственность, мотивацию и контроль. Подробнее вопрос работы с задолженностями и управления дебиторской задолженностью я рассмотрел в своей книге «Арсенал должника и взыскателя».

Штат и аутсорсинг: плюсы и минусы без прикрас

Сопоставим работу со специалистами в штате и на аутсорсе с точки зрения нескольких аспектов:

1. Правила и договоренности. Работая со штатным специалистом, можно по ходу дела менять правила игры. При сотрудничестве с аутсорсером придется четко соблюдать правила, которые вы с ним заранее прописали в договоре.

В аутсорсинге заказчик и исполнитель взаимодействуют на равных. Зоны ответственности каждого из них прописаны в договоре, и обе стороны обязаны четко следовать установленным правилам и договоренностям.

В частности, это значит, что:

– Аутсорсинг требует серьезной организованности, в том числе от заказчика услуги: он должен четко выполнять свои обязанности, чтобы получить услугу высокого качества. Так, если заказчик не сможет организовать процесс сбора первичной документации для бухучета и не предоставит все документы вовремя, произойдет путаница и ответственность за это будет лежать на нем.

– Сотрудничая с аутсорсером, руководитель фирмы не может по своему усмотрению менять объем работы или добавлять новые задачи. В то время как штатный сотрудник находится в подчинении и вынужден выполнять все, что ему поручают, даже если это не входит в его обязанности.

2. Компетенции и подход к работе. Штатный специалист чаще заточен на решение типовых задач, он обычно действует по отработанной схеме и ему обычно тяжелее брать на себя дополнительную ответственность. Сложнее, потому что по нестандартным задачам эффективней и проще работать в команде, а штатный специалист часто бывает в компании один и воюет он на этом поле тоже в одиночку.

Среди непростых и нестандартных задач для юристов – работа по процедуре банкротства в отношении кредиторов, когда нужно привлечь к субсидиарной ответственности контролирующее должника лицо или не дать должнику-банкроту уйти от ответственности.

Среди нетиповых вещей из области налогов и бухгалтерии можно назвать: сопровождение налоговых проверок, налоговое планирование, постановку и ведение управленческого учета. От бухгалтера также часто ждут, что он будет планировать финансы на уровне финдира и разбираться в налоговом планировании как настоящий эксперт. Однако чудес не бывает. Это просто разные компетенции, причем позиции финдира и налогового консультанта крайне дорогие, найти человека на них не так уж и просто.

Если поручить сложную многосоставную задачу непрофильному специалисту, который не знает особенностей процедур и практики реализации права, результат его работы может разочаровать. При этом содержать в штате сильных узкоспециализированных специалистов нерационально и дорого. Работы для юриста по банкротству, арбитражника, корпоративного юриста, международника, налогового эксперта в рамках одной компании априори будет недостаточно, а зарплату им платить придется в полном объеме. Да и, кроме того, уровень компетенции, заинтересованности и результативности одного специалиста может оценить только другой, еще более сильный специалист. А содержать штат экспертов такого уровня просто самоубийственно.

3. Затраты. Час штатного специалиста обычно дешевле часа специалиста на аутсорсе, однако аутсорсер берет плату только за «чистое» эффективное время и сам оплачивает все расходники. Кроме того, при запуске стартапа разворачивать свой юридический отдел обычно нерентабельно, удобнее платить аутсорсерам за фактически проделанный объем работ.

Любой специалист – и в штате, и на аутсорсе – продает свое время. При этом специалист на аутсорсе исходит из трудозатратности задачи и обычно устанавливает цену за услугу целиком. Если грубо пересчитать стоимость услуг аутсорсера на человеко-часы, скорее всего, окажется, что время сотрудника в штате обходится дешевле. Однако, если внимательно изучить экономику того и другого варианта сотрудничества, все будет выглядеть не так однозначно.

Мы много раз замеряли, сколько часов в день штатные сотрудники реально работают. В восьмичасовом рабочем дне получается 50–70% эффективного времени. Остальное время фактически тратится впустую (на кофе, обеды, соцсети и разговоры с коллегами), но работодатель его тоже оплачивает. Кроме того, работодатель несет все расходы за аренду, IT, канцтовары, налоги, отпуска, болезни и пр.

Специалисты на аутсорсе берут деньги за время, потраченное на выполнение задач, а также сами оплачивают все расходники, устраняют последствия форс-мажоров, подбирают людей и контролируют их работу. В числе прочего в цену услуги заложена перепроверка документации, что помогает свести к минимуму любые ошибки.

У нас, к примеру, работа устроена так: каждый документ, который выходит из-под пера юриста, перепроверяет его коллега. Если мнения двух юристов совпадают, документ идет в работу. Если нет – к ним на помощь приходит третий или даже целая группа юристов, чтобы вынести взвешенное коллегиальное решение.

4. Контроль и человеческий фактор. Штатного сотрудника должен контролировать работодатель. Компании, которые работают на аутсорсе, контролируют свою работу перекрестно с коллегами.

Штатный сотрудник часто предоставлен сам себе. Ошибки в его работе, как правило, выявляются в тот момент, когда уже нужно тушить пожар.

В хорошей аутсорсинговой компании обычно налажен внутренний перекрестный контроль. Он заключается прежде всего в принципе второго мнения по каждому исходящему документу. Эта система позволяет избегать грубых ошибок и нарушений.

Если же аутсорсинговая компания все-таки допустит ошибку, скорее всего, исправлять ее она будет за свой счет. В крайнем случае, можно будет истребовать с нее убытки. При этом компенсировать затраты, например, оштрафовав штатного бухгалтера или юриста, по факту практически нереально.

Также немаловажно, что компания в отличие от штатного сотрудника никогда не отключит телефон, не уйдет в запой и сможет легко заменить любого своего сотрудника без потери времени и денег.

5. Ресурс. У аутсорсинговых компаний всегда намного шире сеть знакомств и больше административного ресурса. В ряде ситуаций это огромный аргумент в пользу аутсорсинга.

6. Анонимность. Личные вопросы лучше решать с привлечением внешних специалистов, если вы не хотите, чтобы о них узнали все сотрудники вашей компании.

Я обратил внимание, что компании проходят разные стадии отношения к аутсорсингу и взаимодействия с ним.

На этапе запуска бизнес,