что узнали о компании в целом? За этими вопросами следуют другие. Что это означает для оставшейся части компании? Что из этого мы хотим распространить? Как мы это сделаем?

Затем можно перейти к следующему этапу. Теперь, когда все восстановили силы, а отношения укрепились, вы можете снова попросить людей направить энергию и связи на высшую цель: продолжать распространять историю об изменениях и приводить в движение перемены в поведении. Вместе выберите задачу, над которой будете работать в этом месяце. Ее нужно точно сформулировать. «Дружелюбие к клиентам» – это слишком абстрактно. Поведение, которое требует распространения, формулируется следующим образом: «В этом месяце мы просим каждого сначала представиться на ресепшен, прежде чем спросить, с какой целью пришел клиент». Пусть это будет что-то небольшое, оригинальное и заметное. Иголки малы, но последствия от них велики. Спросите, что еще необходимо каждому, чтобы распространять информацию о предмете обсуждения этого месяца. Закончите договоренностью о следующем разговоре у костра. Не забудьте спросить, что людям нужно для вдохновения.

5. Тушение костра

Пришло время заканчивать с помощью чек-аута. Вот какие вопросы можно использовать:

● Что вы узнали о себе во время этого разговора у костра?

● Что говорит о нашей компании фаза, в которой мы сейчас пребываем?

● Достаточно ли замотивировал вас этот разговор?

● Что вы сделаете завтра, чтобы «заразить» других новым поведением?

6. Наведение порядка и анализ

Фасилитатор и его помощники вместе заканчивают разговор у костра. Как все прошло? Что нужно сделать, чтобы дальше направлять группу? Какие практические задачи требуется решить? Что вам запомнилось, какая динамика заметна в группе? Все ли еще в деле? Какие темы нужно обязательно поднять в следующий раз? Как налажена коммуникация с остальной частью компании и ее лидером – их всё еще поддерживают, они по-прежнему включены в процесс? Какие изменения заметны в организации в целом?

Литература

Минделл А. Квантовый ум. Грань между физикой и психологией. – М.: Ганга, 2018.

Минделл А. Сидя в огне. Преобразование больших групп через конфликт и разнообразие. – М.: Ганга, 2019.

CBS (2010). Falling in Love with a Virtual Girlfriend. https://www.youtube.com/watch?v=Wakf2npqz40.

Davis, R. (1999). American Voudou – Journey into a hidden world. Denton: University of North Texas Press.

Fernandez Olmos, M. (1997). Sacred Possesions – Vodou, Santeria, Obeah and the Caribbean. Camden (NJ): Rutgers University Press.

Herrero, L. (2008). Viral Change – The Alternative to Slow, Painful and Unsuccessful Management of Change in Organisations. VK: Meetingminds.

Herrero, L. (2011). Homo Imitans – The Art of Social Infection: Viral Change in Action. VK: Meetingminds.

Kramer, J. (2014). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.

Lewis, M. (2008). Inside the No – Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.

Mittermaier, A. (2010). Dreams that Matter – Egyptian Landscapes of Imagination. Oakland (CA): University of California Press.

Sivers, D. How to start a movement. TED Talk. https://www.youtube.com/watch?v=gxFt1BZiMTw.

Valk, L. van der (2017). Voudou – van New Orleans naar Cotonou op het ritme van de goden. Amsterdam: Atlas Contact.

12

Конфликт и поляризация – разговор на повышенных тонах, ЮАР

12.1. А у вас такое бывало?

Сначала все долго игнорируют проблему. Если поначалу кое-кто колебался, то теперь каждый определился с позицией. Время, когда разногласия стимулировали творческий процесс, осталось в прошлом. Люди уже давно не разговаривают друг с другом и не слышат собеседника. Везде постоянные споры, слезы, раздражение и ненавидящее молчание, вы вот-вот вернетесь во времена язвительных шуток, непонимания и лицемерия. Все высказываются друг о друге только с иронией и озлобленностью: «ох уж эти маркетологи», «так называемое руководство», «ну да, это так типично по-женски» и «конечно, как всегда, мешают мусульмане». Колкости мешают искать взаимопонимание и изначальную причину противостояния. Конфликт обострился. Или, другими словами, поляризовался.

Вы замечали, что попытка открыто обсудить проблему только все портит? Прежде всего, в диалоге не участвуют люди, которые действительно могут изменить ситуацию. Для них слишком велик риск потерять репутацию, уважение и статус, к тому же их совсем не радует перспектива собраться вместе, всем коллективом. Присутствующие говорят о проблеме, чаще всего оперируя абстрактными образами и действиями главных лиц конфликта. Они нападают и защищаются, мало спрашивают и не стараются достичь единства и прийти к согласию. К концу разговора противостояние скорее обостряется, ситуация ни на шаг не приближается к перемирию, а каждый из тех, кто раньше колебался, теперь встает на одну из сторон. Проблемы только усугубились. Диалоги, похоже, только подливают масла в огонь, все сильнее обостряя конфликт. И что теперь? Может, совсем ничего не делать? Давайте просто закончим разговаривать, и пусть все сначала пойдет прахом, а только затем мы возобновим обсуждение? Если вы не разрешаете противоречия своевременно, открыто не обсуждаете вопросы, страхи и потребности, все заканчивается ссорой, жутким разладом или войной. Мы каждый день читаем о подобных ситуациях в журналах и сталкиваемся с ними на совещаниях или за обеденным столом. Да-да… впредь мы решаем прежде всего открыто всё обсуждать… но уже поздно!

Каждый из нас сталкивался с конфликтом, в котором участники реагируют друг на друга либо криками, либо оглушительной тишиной. Такая напряженная ситуация требует особого подхода. Чтобы понять, как вести разговор в ходе конфликта, мы отправились в Южную Африку – современную и, конечно же, конца 1990-х. Это было время освобождения Нельсона Манделы и отмены законов апартеида, официальной системы расовой сегрегации, действовавшей с 1948 г. Апартеид зародился в XVII веке, в период колонизации, когда британцы, голландские крестьяне и местное население боролись за драгоценную землю. Белое население, остававшееся в меньшинстве, всеми силами угнетало местных чернокожих, которым уже несколько поколений доставались худшие рабочие места, они не имели права на образование и жили только в гетто. В девяностых годах прошлого века белое население составляло 14 %, при этом средний белый южноафриканец зарабатывал в шесть раз больше, чем средний чернокожий. В такой взрывоопасной ситуации неизбежен рост протестных настроений, возможны и восстания.

Многолетние беспорядки закончились в 1994 г. первыми всеобщими выборами. Апартеид был ликвидирован, а президентом стал Нельсон Мандела. Законы изменились, но в умах людей сохранилось слишком много презрения, страха, обиды и злости. В этом глубоко поляризованном обществе возникла и до сих пор сохраняется масштабная задача – возрождение доверия, переход к взаимодействию и ощущению общности. Одна из направленных на эту цель инициатив была реализована Мирной и Грегом Льюис; она получила название «глубинная демократия». Пораженная этой работой Итске написала