Шрифт:
Закладка:
Проектирование систем
Я подозреваю, что вы, как и я, провели время хотя бы в одной организации, где стимулы поощряли контрпродуктивное поведение. Например, несколько лет назад я работал с фармацевтической компанией, которая пыталась улучшить командную работу среди сотрудников. Руководители прекрасно понимали, что их наукоемкий бизнес может процветать только тогда, когда различные специалисты объединяются для внедрения инноваций. Руководители были искренни в своем желании сделать сотрудничество проще. Но принятая в компании система оценки работы требовала от менеджеров ранжировать сотрудников от лучших к худшим - убийца сотрудничества, который не пересматривался уже несколько лет.
Подобное несоответствие случается часто. Практика управления разрабатывается экспертами в одной части сложной организационной системы, отражая логику, которая имеет для них смысл. В то же время непредвиденные последствия в другой части системы возвращаются, чтобы нарушить самые смелые планы. Допустим, компания розничной торговли, стремясь привлечь покупателей в середине недели, решает перенести специальную акцию с обычно напряженной пятницы на среду. В штаб-квартире это звучит как хорошая идея, верно? Но затем управляющий магазином должен перенести график работы "с пятницы на среду, заставляя сотрудников перестраивать свою жизнь, что, в свою очередь, приводит к прогулам и текучести кадров".
Хотел бы я сказать, что годы учебы и исследований превратили меня в последовательного системного мыслителя, чья семья извлекает из этого пользу. К сожалению, слишком часто я попадаю в ловушку "здесь и сейчас". В один из таких моментов я выбрал легкое "да", когда мой сын попросился в бейсбольную команду. Полагаю, что стимулом было (как это часто бывает) сделать моего ребенка счастливым. Но давайте перемотаем вперед, в ближайшие месяцы семейной жизни: вечер за вечером проходил в основном за тем, как старший сын часами сидел на скамейке, пока младший бегал по трибунам; все мы сетовали на потерю семейных ужинов, долгие поездки на игры и отсутствие времени на домашние задания. Мальчикам очень нравился бейсбол. Но бейсбол захватил наши жизни, заняв непомерно большую роль в семейной системе. К счастью, эта небольшая поломка системы длилась всего один бейсбольный сезон.
Системное мышление позволяет лучше проектировать системы. Можно разработать организационную систему или семейное расписание таким образом, чтобы многие элементы укрепляли ключевой приоритет, скажем, качество, безопасность или, возможно, инновации. Давайте посмотрим на некоторые лучшие в своем классе системы в каждой из категорий.
Система для инноваций
Как повысить вероятность того, что неудачный клей превратится в гениальный продукт? С помощью системы, разработанной для объединения любопытных рисковых людей. Поощряйте и отмечайте преодоление границ. Предоставляйте ресурсы и свободное время. Нормализуйте разумные неудачи и празднуйте повороты. Заявите, что вы хотите, чтобы значительная часть доходов вашей компании (или школьных программ, или семейных занятий) приходилась на новые и разнообразные продукты, курсы или опыт. Успешные инновации не приходят от одинокого гения. Важно отметить, что каждый из этих привычных элементов инноваций усиливается каждым из остальных. Целое - это больше, чем сумма частей.
Через несколько лет после того, как Сильверу не удалось изобрести суперклей для самолетов, Артур Фрай, еще один исследователь компании 3M, играл в гольф на принадлежащем компании поле Tartan Park. Да, вы все правильно поняли. У 3M было поле для гольфа для своих сотрудников. Это был один из элементов системы, которая поощряла людей общаться друг с другом, совершать прогулки для прочистки мозгов, чтобы развеяться или просто подышать свежим воздухом. Фрай всегда интересовался тем, над чем работают другие люди, и стремился помочь в разработке новых продуктов. Он следил за тем, что происходит в организации, что заставляло его возвращаться в Тартан-парк. Ему нравилось гулять на улице и сталкиваться с людьми. Однажды, подойдя ко второй лунке, он вскользь осведомился о ней.
"У нас есть парень по имени Спенс", - начал коллега Фрая на поле для гольфа . Затем коллега описал странную липкую субстанцию Сильвера. На этом дело могло бы и закончиться, если бы не еще один элемент инновационной системы 3M: Технический форум. Это был цикл лекций, на которых люди делились идеями и открытиями, сделанными внутри компании. Фрай решил посетить выступление Сильвера на форуме и услышал, как он описывает неудачные эксперименты с покрытием доски объявлений клеем. Хотя к тому времени Сильвер был занят другими проектами, он по-прежнему был уверен, что его открытие "микросфер из акрилатных сополимеров" имеет потенциал; он даже получил на него патент. За то, что он часто продвигал материал среди коллег, его прозвали "Мистер Настойчивость" ( ).
И Сильвер, и Фрай были элитными неудачниками-практиками, которые наслаждались возможностью исследовать как всерьез, так и играючи. Они были хорошими учеными, но мы не можем недооценивать важность системы, созданной для производства инноваций. Что еще входило в эту систему?
Один из самых провокационных элементов системы 3M - провокационный, по крайней мере, в эпоху, когда компании ценили эффективность, - инженерам было разрешено тратить 15 процентов своего оплачиваемого времени на безумные идеи, которые могут оказаться неудачными. Впоследствии эта политика была принята такими компаниями Кремниевой долины, как Google и IDEO, и отражала понимание того, что если платить ученым за эксперименты, то это приведет к большому количеству неудач наряду со случайными прибыльными успехами. Экономика работает - до тех пор, пока вы терпеливы. То есть если вы расширите границы системы, включив в нее будущую прибыльность компании, а не только настоящую.
В то время, когда Фрай познакомился с Сильвером, самыми успешными продуктами 3M были ленты: скотч, светоотражающая лента, магнитная лента для записи телевизионных программ, лента с двойным покрытием и последний хит компании: лента Scotch Magic.
Возможно, именно поэтому в 1974 году, воскресным утром в пресвитерианской церкви в Сент-Поле, штат Миннесота, когда Фрай судорожно искал нужную страницу в своем сборнике гимнов, он вспомнил о плохом клеящем веществе Сильвера. Вечером в среду, во время репетиции хора, он часто вклеивал в книгу маленькие кусочки бумаги, чтобы отметить музыку, которую хор будет петь во время службы. По воскресеньям, когда он открывал сборник гимнов, к досаде Фрая, кусочки часто вылетали. В это воскресенье что-то щелкнуло. Фраю захотелось иметь лучшую закладку, которая могла бы прилипать к страницам гимна, не отрываясь от них. Может быть, клей Сильвера решит эту проблему. Фрай начал думать о липких заметках в блокнотах. На следующий день на работе Фрай приобрел образец микросфер и начал экспериментировать.
