В самый канун публичного выступления Кеннеди о кубинском кризисе (22 октября 1962 года) мне было велено сколотить команду аналитиков, экипировать ее всеми имеющимися доказательствами и откомандировать в распоряжение специальных посланников, направлявшихся в Оттаву, Лондон, Париж и Бонн, чтобы поставить в известность тамошние правительства о советской провокации и о нашей на нее реакции. Команду эту составляли Уильям Тидвелл, главный эксперт по аэрофоторазведке, Честер Купер, мой заместитель, осуществлявший контакты с СНБ, Шерман Кент и Джек Смит. И всюду, где демонстрировались наши фотодокументы, они неизменно производили самое ошеломляющее и убедительное впечатление — даже де Голль не мог не признать этого. А Конрад Аденауэр долгое время был убежден, что демонстрировавший ему фотоснимки человек не мог зваться Джеком Смитом. Подозреваю, что мы так никогда и не убедили его, что это не псевдоним, а реальное имя реального офицера ЦРУ.

Сразу после выступления Кеннеди я отправился в Нью-Йорк, в ООН — показать эти фотодокументы представителям дружественных нам стран и помочь в составлении обвинительной речи Эдлая Стивенсона, которую он произнес на заседании Совета Безопасности. В своем выступлении он потребовал честного ответа советского делегата о ракетах на Кубе — поистине драматическое требование, выполнения которого можно было ждать хоть до скончания века. В книге Бобби Кеннеди «Тринадцать дней» есть снимок, запечатлевший это бурное заседание Совета Безопасности, — на заднем плане виден стенд с диаграммами, составленными в ЦРУ. И в этот раз тоже достоверность представленных ЦРУ документов никем не подвергалась сомнению, что вселило гордость в сердца наших аналитиков.

Маккоун настаивал, чтобы мы старались подчеркивать объективность наших данных и выводов, кому бы мы их ни представляли, включая и политиков на уровне СНБ. Следуя этой линии, УР часто оказывалось в самой гуще межведомственных проблем, связанных с вопросами координации разведывательной деятельности. Предполагалось, что справляться с проблемами координации работы разных разведывательных ведомств должен специальный помощник директора ЦРУ, но он мог только смягчить разногласия, но не устранить их.

Одна из основных причин неразрешимости этих разногласий состояла в том, что более 80 % расходов, связанных с деятельностью разведывательных агентств, находилась вне контроля директора ЦРУ. Таковой контроль осуществлял министр обороны. Финансирование ЦРУ шло через министерство обороны, причем отпускаемые ЦРУ фонды каким-то образом были замаскированы в общем бюджете этого министерства, тогда как остальные члены разведывательного сообщества открыто числились получателями денег из того же источника, за исключением Разведывательно-исследовательского бюро Госдепартамента, который финансировался — довольно скупо — самим Госдепартаментом.

Специальным помощником Маккоуна для смягчения межведомственных разногласий был назначен Джон Бросс, и смысл возложенной на него миссии отчасти нашел отражение в названии отдела, которым он командовал — Оценка национальных разведывательных программ (ОНРП). Штат ОНРП понимал, что единственный способ наложить руку на разведывательные программы других агентств, — это дать оценку их относительного вклада в общую сокровищницу аналитических материалов. А такую оценку могли произвести только аналитики Управления разведки, которые вместе с аналитиками Госдепартамента и министерства обороны рецензировали и критически разбирали все виды деятельности по сбору информации.

Разбор деятельности всех разведывательных агентств главным образом осуществлялся через структуру подкомитетов Американского разведывательного комитета (АРК). Подкомитеты создавались по тематическому принципу (управляемые ракеты; атомная энергетика; разведка средствами связи; и т. д.). Они неплохо справлялись со своим делом и, в частности, с решением вопроса о том, какие именно задачи должны быть возложены на то или иное разведывательное агентство. Проблема состояла в том, что АРК должен был одобрить рекомендации своих подкомитетов, но если какие— либо рекомендации были адресованы самому АРК, то не было возможности принудить его взять на себя задачу, которую он не считал для себя важной.

Единственным инструментом контроля в такой ситуации мог быть только контроль над бюджетом, а им-то директор ЦРУ как раз и не располагал.

Несмотря на все бюрократические препоны, Бросс с горсткой своих подчиненных кое-чего все-таки достиг в координации деятельности разведывательного сообщества. Например, очень толковым шагом было решение создать при Броссе должность «китайского координатора», которую занял один из самых способных аналитиков — Гарольд Форд. Он должен был наблюдать за тем, чтобы на сбор и анализ информации о Китае отпускалось достаточно средств. Это было необходимо, тем более что существовала тенденция пренебрегать этой сферой деятельности, уделяя больше забот СССР. Бросс с Маккоуном создали отличную, хотя и сложную систему координации программ воздушной разведки и выбора целей для нее. Всех координационных проблем Маккоун с Броссом решить, конечно, не могли, но все же они создали плацдарм.

Следует подчеркнуть, что для решения такого рода координационных проблем важно главным образом опираться на заключения экспертов, действительно знающих чего достигло то или иное агентство, но при этом надо еще переводить заключения специалистов на язык бухгалтерских книг. Первый шаг в этом направлении сделало Управление разведки. В те времена мы тратили всего 50–60 миллионов долларов в год — крохотную часть всех денег, отпускавшихся на деятельность разведывательного сообщества. Однако мало было определить сумму наших расходов, надо было постараться соотнести ее с функциями УР и дать им стоимостное выражение, понятное официальным лицам, занимающимся вопросами нашего бюджета.

Этой работой руководил экономист Джон Кларк. Он занимался не только всякими там бюджетными выкладками, но и делал более важное дело — не упускал из виду истинную значимость нашей работы в качестве именно разведывательного управления. Кларк оказался отличным специалистом своего дела и был назначен начальником Отдела планирования, программ и бюджета, потом — ревизором ЦРУ и, наконец, — ревизором всего разведывательного сообщества, ответственным за определение бюджета всех агентств.

Следует отметить, что сочетание искусства быть управляющим широкого профиля и при этом обладать всесторонним пониманием целей деятельности по сбору разведывательной информации не менее важно, чем сочетание оперативного и аналитического мастерства. Отсутствие программы четкого контроля общего бюджета почти неизбежно ведет к тому, что на сбор информации отпускается намного больше средств, чем на аналитическую работу. Затраты, необходимые для ведения аэрофотосъемок со спутников земли, для приобретения оборудования подразделениями разведки средствами связи, даже затраты, связанные с работой агентурной разведки, не встречали возражений со стороны тех, кто распоряжался бюджетом, поскольку этот тип деятельности достаточно специализирован и общепонятен, а к тому же овеян известного рода славой. В результате, большая часть денег ‘ отпускалась на сбор информации, причем не вполне учитывалось, насколько полезна эта информация и имеется ли в наличии штат аналитиков, достаточный, чтобы эту информацию освоить.

Как я уже отметил, лишь малое число такого же рода проблем было решено при Маккоуне,