В начале работы Пиеха в должности руководителя Volkswagen концерн производил 28 различных типов автомобилей. В 2002 году, когда он занял место в наблюдательном совете, их было уже 65, и все еще хватало мощностей для новых моделей. Даниэль Гедеверт застал времена внедрения этой стратегии. «Благодаря платформенной стратегии удалось сэкономить огромное количество средств, так как не нужно было разрабатывать и производить множество комплектующих. В то же время Пиеху с командой удалось быстро улучшить качество.

Винтеркорн был так же одержим качеством, как и Пиех. Например, модель Passat при Пиехе и Винтеркорне не идет ни в какое сравнение с той же моделью, скажем, при Гедеверте и Зайфферте, который был руководителем конструкторского отдела. Это два разных автомобиля. Пиех очень хорошо структурировал мировой концерн и ввел правильную для этого периода философию, которая означала, что каждая марка – это отдельный мир, и нужно брать из этого мира самое лучшее».

Сначала Пиех применял в Вольфбурге «систему управления, основанную на вопросах, выяснении информации, завязывании отношений, пробах пера, и все это в спешке и всегда обязательно». Для него речь прежде всего шла о том, чтобы собрать правильную команду. Мартина Винтеркорна, который заменил на посту руководителя конструкторского отдела Ульриха Зайфферта, он взял с собой из Audi, поскольку Зайфферт, по мнению Пиеха, слишком сильно зациклен на марке Volkswagen.

Винтеркорна он ценил за техническую независимость, общее понимание того, чем является автомобиль, а также любовь к деталям, которой самому Пиеху недоставало, по его собственному признанию. «Если я немного перебарщивал с масштабом прекрасных технических решений, – говорил руководитель концерна Volkswagen, – Винтеркорн наставлял меня на путь калькуляции расходов».

Первым делом Пиеха в качестве руководителя концерна стал допуск нового Polo к серийному производству в 1994 году. В ходе приемки выяснилось, что коробка передач работает некорректно. К последующему обсуждению было привлечено 60 человек: «Это было похоже на смотр, собралось примерно пятьдесят семь специалистов». По мнению Пиеха, во всей компании могло набраться не более трех человек, которые были в состоянии решить определенную проблему. Его задачей было разыскать этих людей, а остальных отправить обратно на рабочие места.

Из обязательств рождалась свобода. Пиех знал: тому, кто хочет быть первым в мире, нужно иметь модели автомобилей всех классов и присутствовать на таких важнейших рынках, как, например, Китай. Он стремился вверх. Производители премиального сегмента Mercedes и BMW стали разрабатывать модели классом ниже, а Пиех, наоборот, хотел выйти в премиум. По его словам, это было важно для «самосознания марки». Они искали новые пути. После победы «автомобильного канцлера» Герхарда Шредера весной 1998 года картина изменилась. Теперь нужно было больше автомобилей премиум-класса. Был представлен новый премиальный Volkswagen – Phaeton, для сборки которого неподалеку от пышного центра Дрездена отстроили эффектный завод, который назвали «Стеклянной мануфактурой». 11 декабря 2001 года Пиех и Шредер открыли новый завод.

Если бы продажи и сегодня держались на том же уровне, то Volkswagen смог бы бросить вызов конкурентам из Унтертюркхайма, Мюнхена и Японии (Lexus). Речь также шла о том, чтобы составить внутреннюю конкуренцию Audi с двенадцатицилиндровым двигателем, полным приводом и премиальным исполнением. Прозрачный завод в столице Саксонии стал гордым заявлением об истинно немецком качестве «made in Germany», а слово «мануфактура» подчеркивало, что здесь по старым саксонским канонам ремесленной фабрики производится премиальный продукт.

Новый завод из стекла и алюминия был храмом возвышенной автомобильной культуры. На торжественной церемонии открытия присутствовали политические деятели из федерального правительства и земель Германии. «Марка Volkswagen, – сказал Пиех в своей торжественной речи, – выходит на новый уровень эмоциональной связи с абсолютно новым продуктом, создавая новую нишу в премиум-классе автомобилей». Были приглашены и покупатели Phaeton, которые смогли познакомиться с цехом окончательной сборки и сразу забрать свой автомобиль. Вход был разрешен и «простым смертным», за год через стерильные цеха завода проходило более 100 000 человек, которые могли понаблюдать за производством Phaeton.

В только что избранном федеральном канцлере, находящемся на пике своей популярности, концерн из Вольфсбурга видел первоклассного партнера по рекламе: спустя шестьдесят лет немецкий канцлер вновь стал популяризатором Народного автомобиля. В этот раз даже за рулем. Шредер взял такой автомобиль, чтобы появиться в ООН в Нью-Йорке на водительском месте нового Народного государственного автомобиля. В качестве обоснования своей пробной поездки Шредер заявил журналистам: «Очень важно, что в Германии можно гордиться автомобильной промышленностью».

Volkswagen снова стал символом успеха. Собственный автомобильный город Вольфсбург, уходящие в небеса башни автомобильной корпорации, откуда автомобили, как ювелирные изделия, поставлялись клиентам – все это стало символами власти и международной ориентации концерна. Почти миллиард немецких марок инвестирован в автомобильный город Вольфсбург. В парке площадью около 35 гектаров сплелись воедино архитектура, дизайн и природа, предложив различные аттракционы: от пятизвездочных отелей и исследовательских станций для детей и подростков до музея под названием «Дом времени», в котором выставлены основные достижения автомобилестроения за всю историю, и среди них – «Жук» Фердинанда Порше, с которого все началось. Автомобильный город KdF наконец-то пришел в современность. Каждая из марок концерна получила собственный павильон, которых стало несколько. Бюджет концерна был снова полон, и Фердинанд Пиех отправился за покупками.

По всей планете, прежде всего благодаря дивному новому миру интернета, росли рынки. Правда, ажиотаж длился недолго, однако его хватило, чтобы вызвать у многих фантазии о несдерживаемом экономическом росте. Начал расти спрос в развивающихся странах, и премиум-сегменту автомобилей предрекали быстрое развитие на глобальном рынке. Речь в первую очередь шла о немецких автопроизводителях, у которых были дорогие и высококачественные с технической точки зрения автомобили. Именно они стали первыми, кто получил прибыль от глобализации.

Моделей Volkswagen Phaeton и А8 от Audi было недостаточно, чтобы выиграть конкурентную борьбу в мировом масштабе. Все должно было быть еще больше, еще дороже и пафоснее. В линейке Volkswagen не было автомобилей стоимостью 200 000 евро и выше. Bentley осталась единственной независимой британской премиум-маркой, однако она воспринималась как одно целое с маркой Rolls-Royce. Обе традиционные марки автомобилей жили прежде всего за счет славы прошлых лет и уже давно стали печальными символами заката англосаксонской автомобильной промышленности. Модельный ряд безнадежно устарел, денег на инновации не было, как и идей для разработки новых моделей.

Rolls-Royce все еще оставалась поставщиком двора Британской королевской семьи, однако компания не могла выживать только за счет этого. Bentley когда-то конструировали спортивные и гоночные автомобили, участвовавшие в гонках наряду с Alfa Romeo, Bugatti и Mercedes, но теперь от этого мало что осталось. Началась гонка немецких автопроизводителей за новыми компаниями,