Иногда даже самые лучшие намерения могут привести к неправильной системе поощрения. Несколько лет назад я заметила, что во время критического разбора разработок большинство присутствующих представляли только один вариант решения рассматриваемой проблемы. Это была не лучшая ситуация, потому что обычно оптимальные решения рождаются тогда, когда есть возможность выбора из нескольких разных идей. Если вы говорите «достаточно хорошо» первому ответу, который приходит в голову, то лучшие варианты могут остаться нераскрытыми.

На следующей неделе я попросила каждого сотрудника принести с собой хотя бы три разных варианта дизайна проектов. Думая, что это блестящий способ стимулирования творческой энергии, я с нетерпением ждала очередного совещания.

Первый дизайнер, вошедший в комнату, представил собравшимся простой ролик с описанием новой функции, которую мы как раз собирались запустить. «Вот что я придумал», – сказал он. На экране был изображен график, рядом какой-то текст и голубая кнопка, при нажатии на которую можно было получить дополнительную информацию. Мы кивали: это была хорошая идея. «Есть еще два варианта, поскольку нас попросили показать их как минимум три», – сказал он и мельком продемонстрировал несколько изображений, где просто менялось расположение текста и графики, а кнопка была другого цвета. Каждая новая версия была хуже оригинальной. «Почему мы здесь рассматриваем оранжевую кнопку, когда все другие кнопки на нашем сайте синие? – сказал кто-то. – Это же не имеет смысла».

По мере того как продолжался разбор, становилось ясно, что мое требование «покажите три варианта» теряло смысл. Хотя некоторые сотрудники представили более широкий спектр интересных идей, большинство предложило изменения, сделанные только ради изменений, а не потому, что эти новые варианты были существенны и кому-то интересны. В итоге это было лишь имитацией деятельности и пустой тратой времени.

Я часто слышу истории неудачного стимулирования в других сферах. Хорошо известный пример связан с идеей отслеживать количество строчек программного кода и вознаграждать программистов, которые напишут больше. Хотя на первый взгляд это кажется логичным – это же поощряет всех работать упорнее и писать программы быстрее, – на практике вы получаете раздутый за счет ненужных повторений код вместо аккуратных элегантных функций. Это как если бы авторам книг платили за количество слов.

В наши дни я остерегаюсь методов стимулирования, которые кажутся обманчиво простыми и при этом обещающими удивительные результаты. На самом деле это в редких случаях бывает просто, и зачастую возникают непредвиденные побочные эффекты. Обычно самый лучший вариант – это открыто обсудить, что нас интересует и почему. Почему мы стараемся анализировать больше разработок на ранних стадиях? Зачем пытаться ускорять работу программистов? Когда люди понимают эти причины и соглашаются с ними, тогда мы можем принимать оптимальные решения, направленные на развитие компании.

Вот еще несколько распространенных ошибок, которые связаны с системой поощрений и которых следует избегать.

Приоритетное поощрение индивидуальных результатов. Представьте себе команду торговых агентов, которые слышат: «Нет ничего важнее личной квоты». У члена такой команды будет выбор: либо подставлять своих коллег, переманивая у них клиентов, что сделать легче, либо пытаться самому искать новых клиентов, что труднее. При такой системе поощрения членам команды выгоднее выбрать первый вариант.

Приоритетное поощрение краткосрочных выгод в сравнении с долгосрочными инвестициями. Представьте себе команду программистов, размер премии которых определяется каждые шесть месяцев на основе того, как много новых функций они реализовали. Менеджеру такой команды нужно решить, что предпочесть: либо работать над большим количеством малозначительных функций, либо заниматься более сложной и трудоемкой функцией, над которой нужно трудиться целый год, но которая гораздо важнее для клиента. Такая система поощрения подталкивает к выбору первого варианта.

Поощряется отсутствие видимых проблем или конфликтов. Представьте себе менеджера, который постоянно говорит о том, как он рад, что в его команде все ладят между собой. Когда кто-то выражает несогласие, он либо отмахивается от этого как от пустяка, либо выражает недовольство тем, что такие вопросы вообще возникают. Со временем члены команды учатся скрывать от него свои конфликты, при этом напряжение в команде, обиды и пассивно-агрессивное поведение нарастают.

Поощрение рвачества. Представьте себе менеджера, подчиненный которого проходит собеседование в другой компании, где ему предлагают более высокую ставку. После этого подчиненный говорит, что уйдет, если не получит надбавку. Менеджер соглашается. Узнав об этом, другие члены команды тоже делают попытки набить себе цену.

Чтобы обнаружить подобные ловушки и миновать их, надо поразмышлять над тем, чем же отличаются декларируемые вами ценности от того, как на самом деле люди ведут себя в вашей команде. Что побуждает их принимать те или иные решения? Если не знаете – спросите. «Почему вы предпочли работать над этими пятью функциями вместо той одной, о которой просят клиенты?» Если вы выясняете, что проблема преимущественно структурная, тогда измените систему поощрения таким образом, чтобы вознаграждалось нужное вам поведение сотрудников.

Если же проблема в том, что чьи-то действия не согласуются с вашими принципами, вы должны принять иные меры. Например, вы глубоко заинтересованы в создании атмосферы взаимоуважения в команде, но однажды слышите, как кто-то грубо кричит на коллегу. Если вы ничего не предпримете, то рискуете тем самым послать сигнал, что терпимо относитесь к такому поведению. Вместо этого надо сразу же разрулить ситуацию, помочь участникам конфликта успокоиться. Позже объясните виновнику, что такое поведение неприемлемо.

Когда ваш подчиненный менеджер вынужден совершать действия, которые не всем нравятся, но соответствуют духу тех норм поведения, что приняты в вашей команде (например, он отказывается от соблазнительной сделки по этическим соображениям, увольняет лучшего работника, который неприемлемо ведет себя и создает в коллективе невыносимую атмосферу, или открыто признает свою ошибку), выразите ему признательность. Поблагодарите его за то, что он поступил правильно, хотя это было очень трудно.

Создавайте традиции, которые укрепляют систему ценностей компании

Вскоре после того как попала в компанию Facebook, я решила присоединиться во время обеденного перерыва к группе программистов. Я обратила внимание на то, что они ожесточенно спорили. Один из них предложил ввести новую функцию, которая, как он был уверен, изменит мир. Остальные не были столь уверены в этом. «Не могу представить, чтобы это и через миллион лет пригодилось», – фыркнул кто-то. Тут кто-то обратился ко мне: «А вы что думаете, Джули?» Полдюжины голов повернулись в мою сторону. «Хммм…», – я замешкалась, пытаясь сообразить, как бы увильнуть от чести быть решающим голосом в споре, к которому не имела никакого отношения.

К счастью, кто-то