Никогда не переставайте говорить о том, что важно

Когда я только начала управлять людьми, я считала дурным тоном повторяться. Я полагала, что членов моей команды будут раздражать бесконечные повторения, а кто-то сочтет и высокомерием, если я буду повторять одно и то же снова и снова.

К счастью, Шерил Сэндберг объяснила мне, что это не так. Несколько лет назад она проводила в компании серию семинаров, посвященных трудным разговорам. Когда мы чувствуем напряжение в отношениях с нашими сотрудниками (они раздражают нас, мы не находим согласия по поводу каких-то важных решений, или они делают то, что кажется бессмысленным), Шерил советовала открыто обсудить возникшее напряжение, потому что, если вы не сделаете этого, лучше не станет, а чувство обиды будет только расти.

Не помню точно, когда именно она впервые подняла эту тему. Это могло быть на одном из корпоративных совещаний, или во время сеанса вопросов и ответов, или за ужином, организованным в ее доме. Она попросила людей поднять руки, если у них был трудный разговор за последний месяц, а потом рассказала об одном из недавних трудных разговоров.

Трудные разговоры стали в компании Facebook притчей во языцех, потому что Шерил верила в то, что эта тема чрезвычайно важна для здоровой корпоративной культуры. По сей день, когда я ощущаю напряжение, завязывающееся узлом у меня в животе, – недопонимание, которое слишком затянулось, переживания о стратегии, чувство, что какой-то сотрудник злится на меня, – я думаю о Шерил. Тогда я выпрямляю плечи и приглашаю этого человека на душевную беседу.

Когда вы что-то цените, не бойтесь говорить об этом, а наоборот, старайтесь постоянно обсуждать со своими людьми, почему это так важно для вас. Исходите из того, что для закрепления желаемой идеи ее нужно услышать десять раз и повторить десятью способами. Чем больше помощи в этом смысле вы можете получать от других людей, тем больше шансов, что та мысль, которую вы хотите донести, возымеет действие.

В наши дни я много думаю о том, как доносить до своих подчиненных то, что меня больше всего волнует. Я пробую разные подходы: беседы 1:1 о том, что у меня на уме, письма менеджерам с моими размышлениями по поводу прошедшей недели, записки всем сотрудникам о наших основных приоритетах и очные сеансы вопросов и ответов, сфокусированные на том, как мы работаем.

Я обнаружила, что чем чаще и чем более страстно я говорю о том, что важно для меня, включая ошибки, которые я совершила, и уроки, которые из них извлекла, тем более позитивно реагирует моя команда. Я получаю от людей записки с такими словами: «Меня это тоже волнует. Как я могу помочь?» Члены команды поддерживают мои идеи и помогают друг другу изменить поведение, когда это необходимо.

Мне случается снова и снова повторять то, что меня волнует, но никто ни разу не сказал мне, что это раздражает или что это проявление высокомерия. Наоборот, отзывы я получаю совершенно противоположные: меня видят более искренним и вдохновляющим лидером.

Всегда сами соблюдайте то, что проповедуете

Люди внимательно наблюдают за своими начальниками, когда те говорят о ценностях и нормах в коллективе. Наши радары тонко настроены на выявление любых примеров, когда вышестоящий говорит одно, а делает другое. Это один из самых быстрых способов утратить доверие. Рассмотрим следующие примеры:

• Менеджер просит свою команду тратить деньги компании разумно, но сам покупает в свой офис дорогущие стол и диван.

• Менеджер выражает недовольство, когда подчиненный приходит на совещание с опозданием, но сам всегда минут на пять опаздывает.

• Менеджер говорит, что хочет большего разнообразия взглядов в команде, но на деле покровительствует тем, кто мыслит так же, как он.

• Менеджер называет высшей целью создание доброжелательной рабочей среды, но сам имеет свойство выходить из себя и распекать своих подчиненных.

• Генеральный директор говорит, что цель компании – служить обществу, но его решения свидетельствуют о его стремлении к краткосрочным прибылям.

Если вы не готовы изменить свое поведение в соответствии с декларируемыми вами ценностями, тогда не надо их декларировать.

Мне самой этот урок дался с большим трудом. Однажды одна подчиненная спросила меня во время беседы 1:1, каким образом, по моему мнению, она могла бы ускорить свою профессиональную подготовку. Она была очень решительной и здравомыслящей, но никогда бы не пошла напролом через препятствие, которое нельзя преодолеть. Обрадовавшись этому вопросу, я ответила: «Просите фидбэк». Затем оставшееся время нашей беседы я потратила на описание того, насколько важным считаю фидбэк, и дала ей несколько советов, как она могла бы проявлять инициативу. Например, помимо официальных совещаний показывать свои разработки коллегам, которым доверяет, или просить их оценить, насколько хорошо она провела презентацию во время обзорного совещания.

Подчиненная была очень мотивирована, и я ожидала, что она сразу же попробует применять мои рекомендации, будет просить меня и других чаще давать оценку ее действиям. Однако изменений в ее поведении я не увидела.

Несколько недель спустя у нас наступила пора круговой аттестации сотрудников. Подчиненная, о которой идет речь, поделилась со мной своим отзывом о моей работе. Она дала мне несколько хороших рекомендаций по развитию навыков общения и определения приоритетов. В конце беседы она сказала следующее: «Вы редко просите у меня и других сотрудников фидбэк, и мне хотелось бы, чтобы вы делали это чаще».

У меня в буквальном смысле открылись глаза. Я поняла, что много говорила о том, как важно просить фидбэк, но сама этому совету не следовала. И она это заметила. Пристыженная, я приняла решение заставлять себя делать это, пока это не войдет в привычку.

Если вы говорите о том, что важно для вас, и хотите, чтобы члены команды заботились об этом, будьте первым человеком, который следует этому призыву. В противном случае не удивляйтесь тому, что и другие не будут этого делать.

Используйте правильные методы поощрения

Предположим, что вы действительно говорите и делаете правильные вещи. Означает ли это, что все ваши намерения в плане культуры реализуются? Вовсе нет. Очень важно обеспечить такие условия, чтобы поощрялись те люди, которые ведут себя в соответствии с системой ценностей вашей команды, а те, кто этого не делает, отвечали за свои поступки.

Если система поощрения не соответствует этим требованиям (если, скажем, вы стремитесь к тому, чтобы в действиях вашей команды была полная прозрачность, но члены команды считают, что лучше скрывать определенную важную информацию от вас), вам нужно