только на практике. Руководителям отдела маркетинга услуг ничто не заменит частого взаимодействия с сотрудниками, непосредственно обслуживающими клиентов. Когда я работал в United Airlines, а до этого в Hyatt Hotels Corporation, я часто напоминал себе, что реальный мир — это не офис корпорации, а полевые условия. Бренд создается не в штаб-квартире: он появляется каждый день в тысячах точек взаимодействий с сервисом в сотнях мест по всему миру. Руководители бренда услуги легко могут счесть его абстракцией, отделенной от реального предоставления услуг и от клиентов. Крайне важно наблюдать и ощущать предоставление и реализацию бренда в полевых условиях — при взаимодействии с услугой в практической обстановке реального мира.

Неотделимость бренда и маркетинга услуг от предоставления услуги имеет практическое значение для лидерства в маркетинге. Как правило, работа персонала, контактирующего с клиентом, не подпадает под схему отчетности и под контроль маркетинговой функции. Часто она лежит в области операционной деятельности. Таким образом, лидер по маркетингу услуг должен уметь работать с менеджментом и персоналом, занимающимися операционной деятельностью. Руководители маркетинга услуг, которые пытаются установить централизованный контроль над выполнением услуг, не добиваясь заинтересованности руководителей операционных отделов и рядовых сотрудников, контактирующих с клиентами, обычно терпят неудачу. Короче говоря, для руководителей брендов услуг необходимы эффективные рабочие отношения с людьми, отвечающими за обычную деятельность.

Создавайте стандарты

Чтобы управлять неизбежной вариативностью предоставления услуги, важна разработка такого сервиса. Оптимально организованное взаимодействие с сервисом тщательно структурировано, даже если оно может показаться спонтанным.

Предоставление услуг должно быть тщательно разработано. Например, в индустрии авиаперевозок график питания, представление, способ и элементы раздачи еды в бизнес-классе международной авиакомпании не оставляют на усмотрение бортпроводников и стюардесс. Этот сервис должен создавать желаемое впечатление от бренда, поэтому его разрабатывают и организуют на основе отзывов клиентов и эксплуатационных требований. Каждый шаг в этом процессе определен и оговорен.

В разработку услуги можно включать цифровые технологии, которые способствуют повышению удовлетворенности, ценности, полезности и эффективности как для клиента, так и для поставщика услуг. Рассмотрим практический пример выбора еды в бизнес-классе. Стандартная процедура — предоставить пассажиру распечатанное меню. Затем стюардесса последовательно спрашивает каждого человека, что тот хотел бы заказать. При этом пассажир нередко все еще устраивается, а стюардессе приходится иметь дело с многочисленными рабочими обязанностями, обслуживанием и запросами людей. Если же человек может выбрать блюда на сенсорном экране, встроенном в кресло, или через мобильное приложение, то это снижает нагрузку как на пассажира, так и на персонал, и при этом необходимый шаг выбора все равно происходит. Еще лучше, если пассажир делает выбор перед посадкой с помощью мобильного телефона: задача выполняется раньше, а авиакомпания получает информацию заблаговременно. (Существуют эксплуатационные причины, по которым такая процедура не всегда возможна.)

Важно, чтобы разработанные элементы предоставления услуг были выражены в форме определенных стандартов обслуживания. Стандарты обслуживания объясняют организации, предоставляющей услугу, и конкретному обслуживающему персоналу, как именно должна оказываться услуга: этапы, особенности, последовательность, описания и пояснения, варианты и т. д. На практике стандарты обслуживания для шаблонных взаимодействий (например, доставки еды и напитков в гостиничный номер) могут и должны быть крайне подробными. В какое время гостю следует ожидать доставку? На сколько можно отклоняться от указанного времени? Когда следует проверить правильность заказа перед доставкой? Как поприветствовать гостя? Где нужно поставить еду? Должна ли дверь номера оставаться открытой или закрытой? Нужно ли открывать блюда или их лучше оставить закрытыми, чтобы они не остывали? Нужно ли наливать кофе? Когда и как предъявлять чек?

Стандарты обслуживания создают ожидания от бренда, целостность бренда и, следовательно, ценность бренда. Они также могут выделить бренд среди других. Если я знаю, что компания Amm’s, предлагающая лимузины, всегда присылает машину на 15 минут раньше запланированного времени и на нее можно положиться, я могу спокойно планировать поездку в аэропорт и буду уверен, что не пропущу свой рейс. К тому же я не сомневаюсь, что водитель Amm’s будет вежлив и внимателен, выйдет, чтобы открыть дверь, поможет перенести сумки от дверей моего дома и спросит, какой маршрут до аэропорта я предпочитаю. Каждый раз я точно знаю, чего мне ожидать. Этот опыт выделяет Amm’s, формирует предпочтение бренда, снижает риск и порождает лояльность клиентов. С точки зрения клиента, вполне разумно заплатить больше, а не пытаться воспользоваться услугами другой компании: возможно, это было бы немного дешевле, но нет гарантии, что вас довезут вовремя. Все это происходит благодаря четко определенным и хорошо исполняемым внутренним стандартам обслуживания.

В то же время структура и стандарты обслуживания должны допускать некоторую гибкость, предоставляя что-то на усмотрение и толкование персонала, контактирующего с клиентом. Если оставить на усмотрение слишком много, это может разрушить единообразие обслуживания; но, если оставить слишком мало, это может нанести обслуживанию такой же или даже больший ущерб. Если персонал, работающий с клиентами, будет жестко придерживаться правил без учета конкретной ситуации, это способно оттолкнуть людей, подорвать представление о заботливости и привести к проблемам обслуживания, наносящим ущерб бренду. Слишком часто обслуживающие организации настолько сильно ориентируются на финансовые результаты, производительность, стандартизацию и эффективность, что ограничивают свободу действий персонала, непосредственно работающего с людьми, — иногда до такой степени, что это, как бы иронично ни звучало, уничтожает ценность бренда. Много лет компания Hyatt была известна слоганом “Feel the Hyatt Touch” («Почувствуйте комфорт Hyatt»). Это был не просто девиз бренда. Фраза фактически выражала культуру работы, которая требовала поддерживать крайне высокие стандарты обслуживания, позволяла, поощряла и ожидала от основного персонала отзывчивости, внимательности и творческого подхода к предвидению и удовлетворению потребностей гостей.

Искусство предоставления услуг и создания брендов в этой сфере во многом зависит от создания культуры обслуживания, рабочих протоколов и стандартов бренда, которые допускают определенную свободу личной интерпретации, творчества и самовыражения сотрудников, взаимодействующих с клиентом. Поиск баланса между строгими стандартами обслуживания и индивидуальной вариативностью — один из самых сложных, но в то же время наиболее важных аспектов создания и реализации услуг под каким-либо брендом.

Вовлекайте сотрудников и обеспечивайте связь с ними

Самые эффективные, успешные и опытные лидеры маркетинга услуг знают, что стратегию бренда должны разделять и понимать те люди, которые будут ее реализовывать. Решающее значение имеет внутренняя коммуникация в компании.

Если бренд хочет позиционировать себя как профессиональный, заботливый или полезный, люди, которые отвечают за позиционирование, должны понимать его, чувствовать себя с ним комфортно и осознавать, что означает его реализация. Прежде чем начинать коммуникацию по этому вопросу вне компании, нужно запустить ее внутри компании. Иными словами, люди, которые предоставляют рекламируемую услугу, не должны знакомиться с новой телевизионной кампанией,