Шрифт:
Закладка:
— Делать такие видео действительно дешево, — заметил Джхо. — Мы могли бы арендовать помещение. Иди и купи этих игрушек на пару тысяч баксов.
Они снова посмотрели на колонки.
Тогда вмешался их друг, который был рядом с ними в офисе.
— Это прямо как порно, — сказал он. — Игрушечное порно.
Они отказались от этой идеи.
* * *
По мере распространения «безликих» на YouTube произошло кое-что еще: все больше людей в компании начали заводить детей. Те, у кого были дети постарше, слышали, как они постоянно просят купить им экраны.
В Кремниевой долине долгое время была широко распространена ироничная философия воспитания, основанная на отказе от использования собственных изобретений. Говорят, Стив Джобс старался, чтобы его дети не пользовались технологиями. Как и Джобс, сотрудники YouTube часами просматривали коды и бизнес-планы, нацеленные на то, чтобы максимально увеличить время пользователя на YouTube, а затем приходили домой и велели своим детям уносить ноги с YouTube. Захватывающая привлекательность сайта для школьников с мозгами-губками была очевидна. Некоторые сотрудники чувствовали себя так, будто работали на сигаретной фабрике. Руководители YouTube, лояльные гуглеры, попытались измерить эту проблему и превратить ее в метрику.
Они придумали категории: «Вкусно» и «Питательно». Большая часть YouTube вызывала в памяти старую презрительную насмешку над телевидением: «жвачка для глаз», красочная, сладкая, желанная. Однако были и такие ролики, которые сотрудники компании считали поучительными и полезными для здоровья. (Их наверняка было больше, чем на телевидении, если считать в часах.) Безусловно, «вкусные» видеоролики увеличивали время просмотра, хотя некоторые сотрудники беспокоились, что этот просмотр мимолетный. Разве вы не чувствуете себя виноватыми, наевшись сладостей? Что, если люди испытывают чувство вины, когда часами смотрят, как кто-то разворачивает обертки? Что, если родители, увидев, что дети не могут оторваться от безликих, отберут у них эту конфету? «Мы добьемся успеха в долгосрочной перспективе только в том случае, если люди будут счастливы в конце просмотра, — сказал Мехротра сотрудникам во время встречи в Сан-Бруно, — а не только в начале и середине». (После того как ушел Уолк, Мехротра взял на себя управление и продуктом, и инжинирингом.) YouTube подсчитывал длительность, но сотрудники хотели найти более качественное средство для измерения «питательности» видеороликов. Команда «YouTube для блага» создала опрос, который размещали в конце клипов. Там были маленькие флажки и вопрос: «Как лучше использовать час вашего времени?»
— Читать книги.
— Посещать тренажерный зал.
— Смотреть телевизор.
— Смотреть YouTube.
YouTube не был телевидением; он не мог предоставить «питательным» видео место в прайм-тайм. Однако Уолк предложил выставлять им «оценки за доброту», что давало бы образовательным материалам от таких авторов, как «Академия Кхана» и братья Грин, больший вес в системе поиска и обнаружения YouTube. На встречах и во внутренней переписке YouTube называл такие материалы «брокколи» (а иногда «брокколи в шоколаде»). Немного нарезанной брокколи в списке целей и ключевых результатов. Подразделения «Туловища», которые управляли постоянно растущим сословием авторов, разработали план — занять 30 % просмотрового времени «питательными» видеороликами. Программисты, работающие над поиском и рекламой на YouTube, все вместе обсуждали, какие усилия для этого потребуются.
А затем случилось судьбоносное событие, эти дискуссии прекратились. Не было обозначено никаких общекорпоративных целей и ключевых результатов.
Снова возник тот же самый вопрос, из-за которого так и не появился детский поисковик Google: «А что именно является „питательным“? Как мы принимаем решение? Можем ли мы запрограммировать алгоритмы на качество? И нужно ли это?» Несколько человек, работающих над образовательными проектами YouTube, сосредоточились на разработке специального приложения для детей. Уолк покинул компанию. Никаких показателей приготовлено не было. «Если вы не понимаете, как это измерить, — вспоминал один руководитель, — то вы просто притворяетесь, что этого не существует».
Кроме того, у сотрудников, работающих в Сан-Бруно, все больше времени стало уходить на крупные и отвратительные скандалы — и с коллегами в Google, и с другими компаниями.
Глава 15. Пять семей
Пятничным вечером 2012 года Салар Камангар позвонил своему заместителю Франсиско Вареле, который занимался отношениями YouTube с деловыми партнерами. Шеф YouTube был встревожен. «Ты уверен?» — спросил он.
Компания готовилась к огромной авантюре. За несколько лет до этого YouTube заключил сделку с Apple о загрузке своего приложения на каждый айфон по умолчанию (кроме Китая), что практически гарантировало компании миллионы просмотров. В обмен Apple взял небольшую долю в продажах YouTube; кроме того, поскольку эта сделка состоялась еще при жизни Стива Джобса, одержимого дизайном, Apple сам разработал дизайн приложения YouTube для айфона. (Джобс умер в 2011 году.) Сотрудники YouTube считали, что Apple недостаточно быстро добавляет новые функции приложения, которые нужны YouTube, а то и полностью игнорирует их; поскольку использование Интернета быстро распространилось на телефоны, YouTube беспокоился, что может оказаться во власти прихотей Apple. Сторонники Камангара убеждали его попросить Apple об отмене стандартного слота на айфоне для контроля над приложением, поскольку потребители все равно будут загружать YouTube самостоятельно.
Команда Варелы уже поступила точно так же с приложением YouTube для Smart TV, и это окупилось. Но айфоны привлекали миллионы зрителей. «Салар, — ответил Варела, когда его босс попросил заверений. — Ты не потеряешь ни одного пользователя».
Это сработало. После того как Apple свернул свою поддержку, использование YouTube на айфонах практически не изменилось, что свидетельствовало о центральной роли YouTube в жизни людей. В следующем году сайт будет привлекать миллиард посетителей ежемесячно. Вскоре торговые центры, торгующие айфонами и смарт-телевизорами, начали оборудовать колонки и умные холодильники подключением к Интернету, видеодисплеями и новыми способами просмотра YouTube.
На ряде гаджетов добиться распространения YouTube было непросто — всей компании пришлось спешно прилагать усилия по переделке и продвижению собственного приложения для айфонов, а переговоры с большинством партнеров по электронике были похожи на операцию по удалению зубов.
Однако, судя по всему, эти эпизоды были гораздо менее напряженными, чем работа с другими подразделениями Google.
В то время Google лучше всего можно было бы описать как совокупность вотчин, контролирующих различные интернет-утилиты: поиск, карты, браузеры, рекламу. Большинством подразделений руководили «альфа-личности», которые входили в управленческий совет Ларри Пейджа, вожделенную «команду L». Ни одна из областей не была такой изолированной и абсолютной, как Android. Ее лидер Энди Рубин, блестящий программист
