● принимает настоящее решение, а не просто подводит итог, обобщая сказанное;

● упоминает о том, что он не собирается делать, но обдумает в будущем;

● произносит вдохновенную речь;

● искренне благодарит участников.

Фасилитатор разговора у костра произносит заключительную речь. Он тоже благодарит «народ» – участников, обозначает, что вождь принял решение, и говорит, что теперь все вместе будут его реализовывать. Он желает каждому удачи в воплощении решения, просит поддерживать вождя и придерживаться принятого решения. Так он повышает шансы на успешную реализацию и дает понять, что лоббирования и дальнейшего обсуждения не будет.

Затем фасилитатор снова дает слово руководителю и после того, как тот резюмирует все сказанное во время собрания, возвращается на свое место.

Глубоко демократичные решения

Во время обсуждения у костра в африканских народных собраниях, созданных по принципу кготлы, центральное положение занимает вождь с его вопросом. Он выслушивает мнение каждого, но в конечном счете решение принимается авторитарно. Другой вид разговора у костра, когда задействуется мнение меньшинства и сила всего коллектива, – это «глубинная демократия». Эта теория разработана Мирной и Грегом Льюис в ЮАР после ее выхода из Содружества наций в поисках формы демократического обсуждения во время крупных национальных забастовок и вспышек насилия в высококонфликтных регионах. В рамках этой глубоко демократической формы принятия решения голосование начинается только после того, как услышаны все точки зрения. Большинством голосов решают, как поступить, не забывая спросить меньшинство, чего ему не хватает, чтобы присоединиться к большинству. Метод разговора у костра с использованием принципов глубинной демократии подробно описан в книге «Глубинная демократия – мудрость меньшинства», написанной Итске Крамер.

5. Тушение костра

Не только вождь глубоко впечатлен произошедшим, узнал что-то новое и принял решение благодаря тесному сотрудничеству членов народного собрания – это все верно в отношении всех участников. Завершая собрание, фасилитатор разговора у костра может, например, сказать: «Не только … (имя руководителя) многое сегодня услышал, понял, был впечатлен происходящим, принял решение. Мы все это сделали. Найдите время и подумайте об этом. Вполголоса поговорите с тем, кто рядом. Если у кого-то еще есть желание высказаться, сделайте это сейчас. А теперь пришло время сесть в круг и обменяться короткими фразами или лишь парой важных слов, выходя при этом в центр. Не надо возвращаться к фазе принятия решения; цель в том, чтобы все участники поделились своим собственным решением или пережитыми чувствами, а не оказывали снова влияние на лидера. Для этого уже слишком поздно».

6. Наведение порядка и анализ

Фасилитатор разговора у костра обсуждает произошедшее с самим руководителем и приближенными коллегами, человеком, фиксировавшим информацию, и организаторами собрания. Важно, что у лидера на этом этапе появляется возможность выпустить пар. Только что было принято важное решение, и теперь перед ним стоит серьезная задача – воплотить его. Помогите ему обдумать, как это сделать. Что нужно обсудить применительно к организации и кому что поручить? Фасилитатор еще раз отмечает, что на собрании важна сама роль участника, а не то, кто именно что сказал. Если руководитель поражен, чрезмерно рад или зол на одного из участников, то фасилитатор разговора у костра просит ничего с этим не делать. Укажите ему, что подобного мнения, скорее всего, придерживались несколько человек, но не высказали его. Далее следует анализ произошедшего. Был ли вопрос поставлен правильно? Полезными ли оказались советы? Присутствовали ли у костра все, кто должен? Как мы проведем такое мероприятие в следующий раз и кого пригласим? А затем, наверняка уставшие, но, будем надеяться, что довольные, вы разойдетесь.

Литература

Hooft, L. van (2012). De kracht van Afrikaans denken. Zaltbommel: Thema.

Kramer, J. (2014). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.

Lewis, M. (2008). Inside the No – Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.

Liefde, W. de (2015). African Tribal Leadership voor managers, 2e dr. Deventer: Vakmedianet.

Moumakwa, P.C. (2012). The Botswana Kgotla system: a mechanism for traditionalconflict resolution in modern Botswana: Case study of the Kanye Kgotla. University of Tromsø.

8

Слияния и поглощения – свадебная церемония, Лас-Вегас

8.1. А у вас такое бывало?

И вот принято решение объединиться. Но к этому моменту нужно все тщательно подготовить. Разобраться с финансами, юридическими подводными камнями, ответить на сложные вопросы и избавиться от всех сомнений касательно возможного сокращения рабочих мест, изменения логотипов и продуктовых линеек, переезда отделов и т. д. Иногда вас прямо-таки переполняет энергия, но порой просто хочется оставить все как есть. Или возникает раздражение: кажется, что партнер бездельничает и затягивает процесс. В любом случае процесс слияния приносит много забот и стресса.

Возможно, вы хотите работать вместе, потому что искренне любите компанию-партнера, клиентов, товары и услуги и видите деловые перспективы и возможности, которые просто-таки витают в воздухе. Может быть, это скорее «женитьба по принуждению»: если вы не объединитесь, то не сможете пережить спад на рынке и смену общемировых тенденций. А иногда государства или головные офисы устраивают вам «брак по расчету» – принудительное сотрудничество с партнером, которого вы сами не выбирали и которого узнаёте только в момент официального заявления об объединении. А может быть, то, что мы называем слиянием, на самом деле является поглощением.

Цифры не лгут. Многие слияния и поглощения скоропостижно заканчиваются, а успешно процесс завершается лишь у очень немногих. Конечно, вы задаетесь вопросом, какой же жребий выпадет вам. Может, существует универсальный рецепт? Одна из проблем в том, что при слиянии бизнес-партнеры забывают внимательно взглянуть друг другу в глаза и познакомиться с семьями (сотрудниками) и фамильными скелетами в шкафу (неудачными товарами, услугами, конфликтами в руководстве), узнать особенности (необычные ритуалы, мечты), круг друзей (клиентов, отношения, поставщиков), сильные (товары, услуги, рабочие процессы) и слабые (плохо идущие дела, неверно выстроенные системы, незнание каких-то вопросов) стороны партнера. Вместо этого взаимному изучению подвергаются в лучшем случае банковские счета, партнеры крайне тщательно скрывают свои тайны и слабые стороны, а сотрудники часто не могут понять, слияние происходит или поглощение. Не удивительно, что большинство подобных союзов недолговечно.

А ведь человечеству уже на протяжении многих веков известно, как объединяются отдельно взятые личности и целые группы семей. Зачастую этот процесс предполагает длительную подготовку, особые церемонии, музыку, танцы и застолье. С древних времен в бракосочетаниях принимали участие целые деревни, семьи, предки и даже боги. Конечно, не все браки безоблачны и долговечны; во многих уголках мира отношения заканчиваются разводом.