Впервые Эдмонд, избегавший управления и организационных схем, перешел к формальной корпоративной практике. Приобретение Kings Lafayette с его обширной филиальной сетью и потребительским бизнесом потребовало нового подхода. В мае 1973 года был создан официальный интеграционный комитет для разработки организационной структуры после слияния. В октябре 1973 года Republic и Kings подписали соглашение об объединении в качестве дочерних компаний Republic New York Corporation. В новой объединенной компании два руководителя Kings Lafayette отвечали за администрацию, в то время как основной состав Republic - Моррис Хирш, Джошуа Йедид и Сирил Двек - занимал другие руководящие посты.

На протяжении всей работы в компании царила атмосфера формальности и неформальности. Брюс Литтман, банкир-ветеран, проходил собеседование на работу в TDB в 1974 году с Альбертом Бенезрой, к которому всегда обращались "мистер Бенезра", а не "Альберт". Но Эдмонд никогда не придерживался церемоний. "Бизнес Эдмонда был баронским, как будто он был в центре, и у всех с ним были разные отношения", - вспоминает Литтман. "Если он хотел, чтобы я что-то сделал, он звонил мне и просил это сделать". В очень меткой метафоре Литтман сравнил TDB и Republic с оркестром, в котором много солистов, а Эдмонд - дирижер. Когда Эдуард Шуэла, финансист из Канады, с которым Эдмонд инвестировал в недвижимость, пришел на ужин в Женеву, он отметил, что телефон не перестает звонить - люди по всему миру звонят Эдмонду, чтобы принять решение, посоветоваться и одобрить сделки. Эдмонд в целом враждебно относился к организационным схемам и не уважал их, поскольку они не соответствовали тому, как, по его мнению, должен работать бизнес. Вскоре после прихода в Republic в 1973 году Джефф Кейл представил Эдмонду классическую организационную схему банка, похожую на пирамиду. Эдмонд перевернул ее вверх ногами. "Вот как все на самом деле устроено", - сказал он Кейлу. "Люди на вершине на самом деле работают на других людей, помогая им делать хорошую работу".

При этом он оставался патриархом многопоколенной семьи. В феврале 1974 года он написал письмо в Гарвардскую школу бизнеса в поддержку заявления своего племянника, Жака Нассера - второго сына Эвелин и Рахмо. Это письмо стоит процитировать, потому что в нем голосом Эдмона наиболее четко выражен его взгляд на бизнес, которым он управлял. "Как член нашей семьи, он обязательно будет вовлечен в международную банковскую, финансовую и промышленную деятельность, которой мы активно занимаемся", - писал Эдмонд. "Писатель является управляющим директором Банка развития торговли в Женеве, который контролирует ряд банковских учреждений за рубежом, а также Республиканский банк Нью-Йорка. Члены нашей семьи также занимаются обширной банковской, финансовой и промышленной деятельностью в Южной Америке, в частности в Бразилии, гражданином которой является Жак. . . . Наша институциональная цель - способствовать наилучшему образованию и подготовке таких перспективных молодых людей, как Жак, в расчете на их последующее трудоустройство у нас на ответственной руководящей должности".

Но здесь было лишь определенное число детей Сафра, зятьев, кузенов и старых друзей из Бейрута и Алеппо, а также ветеранов из Женевы. Эдмонд понял, что для того, чтобы банки полностью реализовали свой потенциал, ему придется чаще привлекать сторонних людей. Вскоре после этого TDB сделал то, что было обычной практикой для компаний из списка Fortune 500, но неслыханно для предприятий Сафры: он нанял консультанта по управлению. TDB привлекла компанию Booz Allen & Hamilton, которая занималась консультированием слияния Republic и King Lafayette, для проведения исследования. "У этого исследования будет две основные цели", - написал Эдмонд в служебной записке для сотрудников. "Во-первых, убедиться в том, что структура нашей работы и ее направление верны, а во-вторых, определить те моменты, которые можно улучшить". Консультанты также позволят им сравнить банки с Chase, Dresdner и другими банками.

В служебной записке летом 1974 года был определен новый комитет по управлению TDB, который был очень похож на прежний. Во главе стоял Эдмон, а отдельные сферы ответственности были распределены между Альбером Бенезра (казначейство, драгоценные металлы, биржа), Эмилем Саадиа (банковские отношения, Дальний Восток, общая экономика), Роже Жюно (балансовые отчеты), Жаком Дуэком (клиенты и кредиты) и Эрнестом Сассоном (развитие клиентов). Но были и новички.

Летом 1975 года Сафра обхаживал Родни Лича, выпускника Оксфорда, который в течение двенадцати лет был ключевым лейтенантом в Rothschild. В рукописных письмах Лич излагал свое видение и опасения. Он был бы рад занять место старшего руководителя, определять политику, вести дела с другими банками, чтобы банк мог поддерживать успех и "иметь глубину управления, чтобы выжить, и репутацию, чтобы высоко стоять в международных финансовых кругах, что бы ни случилось с вами (не дай Бог!) лично". Но для этого ему необходимо предоставить реальные и видимые полномочия. "Поэтому вам необходимо дать понять, что мой авторитет в группе будет уступать только вашему, и подкрепить это соответствующим титулом или титулами". В январе 1975 года Лич нанял на должность генерального менеджера TDB в Женеве, и тот вошел в состав совета директоров и исполнительного комитета.

Даже делегируя полномочия и привлекая сторонние организации, Эдмонд продолжал наслаждаться деталями своих операций. Ни одна мелочь не ускользала от его глаз. Люди знали, что Эдмонд приезжает в штаб-квартиру Republic в Нью-Йорке, когда видели Луиса, работника по обслуживанию, полирующего латунь в вестибюле. Он принимал самое активное участие в строительстве и проектировании новых зданий на Рю дю Рон в Женеве, вплоть до того, как установить плавающую карту на круговой лестнице.

И Republic по-прежнему сохранял свою причудливую, уникальную культуру - будь то босс, живущий на последнем этаже здания, арабский язык на банковском этаже или тонкая, но яростная самоидентификация как еврейского банка. После смерти отца Виктор Хаттена стал ненадолго уходить с работы, чтобы посетить молитвенные службы и выполнить обязательство прочитать Кадиш в память об отце. Поэтому руководство начало выделять в головном офисе место, где сотрудники могли бы собираться на миньян (группа из десяти человек, необходимая для проведения общинной молитвы). Хотя повар в кафетерии покупал кошерное мясо, он иногда смешивал его с молочными продуктами, поэтому более соблюдающие еврейские традиции сотрудники приносили свою еду, так как смешивать мясо с молочными продуктами запрещено. Однажды Эдмонд заметил, что Виктор Хаттена ест только йогурт и творог. "Что ты ешь?" спросил Эдмонд. Узнав об этом, он распорядился, чтобы в столовой соблюдалась строгая кошерность в соответствии с требованиями ортодоксов.

Его перспективы становились все более глобальными, но Сафра продолжал общаться с людьми на индивидуальной основе. Когда в 1975 году Марти