которое требовалось проводить в штаб-квартире в Вашингтоне. К счастью, многие хорошие люди вызывались добровольцами. Но такого рода подход также являлся рецептом для людей, становящихся руководителями, чтобы избежать работы, которую они не очень хорошо выполняли, или людей, продвигавшихся своими боссами, чтобы избавиться от них. Слушая работников, я обнаружил, что у нас есть несколько отличных руководителей, несколько паршивых руководителей, и все остальные, располагавшиеся между ними. Это было просто неприемлемо для столь важной организации, как ФБР.

Я сказал организации, что у меня есть амбициозная цель: однажды ФБР станет правительственной фабрикой превосходного руководства, и частные работодатели будут считать дни до выхода в отставку руководителя ФБР (для специальных агентов, в пятьдесят лет), чтобы они могли нанять их на руководящие посты. ФБР станет столь успешным в распознании и выращивании руководителей, что все бремя правительственного руководства, которое приходилось нести семьям ФБРовцев, будет вознаграждено успешной второй карьерой в частном секторе. Я сказал нашим работникам, что военная служба — отличные организации, но не было причины, почему бы ФБР не стать доминирующим правительственным поставщиком руководителей американских корпораций. Я сказал, что мы собираемся нарисовать картину того, как выглядит великолепное руководство, найти и вырастить тех, кто может быть великолепным, и научить или убрать тех, кто уже работает на руководящих должностях, и не справляется.

При широкой поддержке со стороны всей организации, я собирался ввести руководство в каждый уголок и в каждый разговор внутри ФБР, пока мы не станем равным образом превосходными, на всех ролях и на всех уровнях. Мы научим, что отличные руководители, это (1) честные и порядочные люди; (2) достаточно уверенные, чтобы быть скромными; (3) одновременно добрые и жесткие; (4) открытые; и (5) знают, что все мы ищем смысл в работе. Еще мы научим их, что (6) то, что они говорят, это важно, но то, что они делают, намного важнее, потому что их люди всегда смотрят на них. Короче говоря, мы будем требовать и развивать этичных руководителей.

Я немного знал об этом, потому что пришел в ФБР, имея за плечами десятилетия, проведенные наблюдая за руководителями, читая о руководителях и стараясь быть руководителем. Из всего этого обучения и всех этих ошибок я узнал, за каким типом руководителя я хочу следовать, и каким типом я хочу быть. И я сразу же постарался попробовать показать этот пример.

К примеру, в свой первый полноценный рабочий день в роли директора ФБР я сел в зале перед камерой и говорил со всеми работниками о своих ожиданиях от них, и их ожиданиях от меня. Я выступал, сидя на стуле, в галстуке, но без пиджака. На мне была синяя рубашка. Извне это могло показаться не столь уж важным событием, но Боб Мюллер носил белую рубашку каждый день на протяжении двенадцати лет (Конгресс продлил его десятилетний срок еще на два года). Не по определенным дням или большую часть дней — каждый день. Это было культом, и я подумал, что цвет рубашки станет первой попыткой немного сменить тон. Я ничего не сказал о своей рубашке, но люди заметили.

Я изложил свои пять ожиданий в тот первый день, и множество раз впоследствии. Их слышал каждый новый работник, и я повторял их везде, куда бы не направлялся в организации:

• Я ожидал, что они будут находить радость в своей работе. Они являлись частью организации, посвященной тому, чтобы творить добро, защищать слабых, возвращать украденное, и ловить преступников. Это была работа с моральным содержанием. Ее выполнение должно являться источником огромной радости.

• Я ожидал, что они будут относиться ко всем людям с уважением и достоинством, независимо от их жизненного статуса или места в жизни.

• Я ожидал, что они будут защищать водоем истины и доверия организации, что делает возможной всю их работу.

• Я ожидал, что они будут усердно работать, потому что должны это налогоплательщикам.

• Я ожидал, что они будут бороться за гармонию в своей жизни.

Последнее я подчеркнул особо, так как беспокоился, что многие люди в ФБР, влекомые миссией, работали слишком усердно и впитывали слишком много стресса из того, что видели. Я говорил о том, чему научился за год наблюдения за Диком Кэйтсом в Мэдисон, штат Висконсин. Я ожидал, что они будут бороться за продолжение жизни, бороться за гармонию других интересов, другую активность, других людей, вне работы. Я пояснил, что рассудительность жизненно важна для качественного осуществления полномочий. Так как у них будет огромная власть, чтобы творить добро или, если они злоупотребят этой властью, творить зло, мне нужна трезвая рассудительность, то есть способность покрутить проблему со всех сторон и взглянуть на нее глазами очень отличающихся от вас людей. Я сказал им, что хотя и не уверен, откуда она берется, я знаю, что возможность сохранять рассудительность оберегается умением отстраниться от работы и отдохнуть. Это физическое расстояние сделает возможным взглянуть на проблему под другим углом, когда они снова вернутся к работе.

И затем я затронул личное: «У вас в жизни есть люди, которых вы зовете «любимыми», потому что предполагается, что вы любите их». В нашей работе, предупредил я, есть болезнь, называемая «верну это». То есть, вы можете сказать себе: «Я стараюсь защитить страну, так что, я еще вернусь к», — своему супругу, своим детям, своим родителям, своим братьям и сестрам, своим друзьям. «Возврата нет», — сказал я. — «В этой линии жизни вы узнаете, что с хорошими людьми случаются плохие вещи. Вы обернетесь, чтобы вернуться, а их уже не будет. Я приказываю вам любить кого-то. Это правильно, и, к тому же, это вам полезно».

Я добавил кое-что, чему научился у борьбы со «Звездным Ветром» и пытками. Когда кто-то устал, его суждения могут нарушиться. Когда он продолжает тянуть, ему трудно всплыть над проблемой, и представить себя и проблему в другом месте и времени, так что я дал им еще одно указание: спать. Когда вы спите, ваш мозг в действительности вовлечен в нейрохимический процесс суждения. Он составляет карту связей и ищет смысл среди всех данных, которые вы получали на протяжении дня. Как правило, усталые люди не обладают оптимальным суждением. «И это не так сложно, как вы могли бы подумать», — добавил я с улыбкой. — «Вы можете быть многозадачными. Вы можете спать с людьми, которых любите. При соответствующих обстоятельствах».

* * *

Однажды во время моей первой недели я около полудня вышел из своего огромного кабинета и прошел через свой громадный зал заседаний мимо стола помощника Боба Мюллера по