Мы призываем вас следовать завершающему, 150-му правилу этой книги!

P.S. Если вы получили из этой книги больше своих ожиданий, то я буду вам лично очень признателен за ваш отзыв на сайте www.ozon.ru. А если вы пришлете скриншот с вашим отзывом на эту книгу на сайте www.ozon.ru на адрес [email protected], то я открою вам доступ к своему полнодневному видеотренингу «Как работать в рабочее время».

До будущих встреч!

Приложение 1. Формула силы власти и основные функции менеджера

Во введении на рис. 2 я показал 4 вектора функций менеджмента, упомянув, что книга посвящена только одному вектору – вектору настройки оперативного управления, который отвечает за максимальную результативность в рамках одного дня, то есть здесь и сейчас, помогая навести порядок во множестве мелочей и упорядочить офисный хаос.

В этом приложении предлагаю кратко взглянуть на все 4 вектора функций менеджмента и вывести формулу силы власти, попытавшись понять, что такое сильная и слабая власть.

Когда на тренинг-сессиях мы задаем участникам вопрос: «Назовите примеры стран с сильной властью?», то каждый раз нам отвечают одно и то же: Германия, Япония, США, Англия, Сингапур, Канада. Один из отвечающих, 8-й или 9-й по счету, находит в себе смелость и неуверенно произносит: «Россия?» Так что наша страна воспринимается в первом десятке стран с сильной властью. Но все-таки она пока не на первом месте. Сила власти организации – это то, что мы чувствуем, когда оказываемся внутри организации или даже целой страны. Это сильная энергия, которая заставляет делать правильные дела. Или слабая энергия, которая позволяет делать неправильные дела.

Для того, чтобы поддерживать и усиливать власть, лидеры организации должны регулярно реализовывать четыре функции менеджмента, выполняя 4 роли.

Разберем каждую из них.

Управленец (полностью читается как «Управоленец» = «Править», «Правила», «Воля») – функция создания системы, когда менеджер создает правила игры, которые помогают быстро обучать новых сотрудников, правильно достигать результата и не допускать уже кем-то совершённых ошибок. Например, спортивный тренер наблюдает, правильно ли спортсмены выполняют упражнения, соблюдают ли технику, а также корректирует их, если что-то не получается. Игра по правилам требует не только знания правил, но и воли для следования им.

Выполнение функции управленца позволяет регулярно выстраивать и улучшать системный хребет организации – структуру правил и процессов.

Если представить организацию как поток создания ценности от клиента с неосознанной потребностью до клиента сверхудовлетворенного и рекомендующего, то структуру процессов можно условно представить визуально вот так:

Если условно добавить обеспечивающие и управляющие бизнес-процессы, то схема всех процессов и правил может выглядеть так, как показано на рис. 86.

Как измеряется эффективность выполнения роли управленца? Очень просто: соотношением работающих правил и процессов и общего количества правил и процессов организации.

Но что значит «работающее правило»? Мы даем ему такое определение. Правило работает в том случае, если все сотрудники организации знают его и принимают, согласны ему следовать и, самое главное условие, готовы помогать следовать этому правилу остальным сотрудникам. То есть не проходить мимо, видя, как кто-то нарушает принятое в организации правило. Быть небезразличным к правилам организации и реагировать на случаи отклонения от правил, хвалить и поддерживать за соблюдение правил – только в этом случае правила будут работающими.

Чтобы понять, что такое работающее правило, посмотрите отличный видеоролик на сайте книги www.какрботатьврабочеевремя.рф, который объясняет, например, почему в нашей стране пока не работает такое правило, как «убрать за своей собакой отходы ее жизнедеятельности во время прогулки в городе», несмотря на штраф 5000 рублей, предусмотренный законодательствам. Несмотря на то, что большинство людей относится к нарушению этого правила негативно, они… проходят мимо. А в странах, которые участники почему-то всегда называют странами с сильной культурой, это правило работает.

Руководитель («Водить руками») – это функция оперативного управления, когда менеджер прямо указывает (рукой), что конкретно нужно сделать. Например, спортивный тренер ставит задачу для тренировки, внимательно следит за темпом спортсменов, проверяет, «вспотели» ли они, достаточно ли вышли из зоны комфорта, но при этом не позволяет им себя «загнать».

Невозможно описать с помощью процессов любой случай из жизни. В практике каждого менеджера, который «видит картинку сверху», регулярно встречаются случаи, когда он понимает, что что-то должно быть сделано, однако никто из сотрудников, скорее всего, сам до этого не додумается и за эту задачу не возьмется. Поэтому вышестоящий менеджер вынужден дать поручение, или, как мы договорились в главе 7, поставить задачу, то есть назначить то, что не входит в обязательный функционал сотрудников.

Как измеряется сила власти роли управленца? Соотношением выполненных в срок задач и общего количества назначенных задач.

Что такое выполненная задача, мы подробно разобрали в главе 7.

Важно отметить, что в идеальной ситуации задача должна назначаться руководителем в пустой зоне только один раз, после чего она должна стать обязанностью сотрудника, то есть трансформироваться в заявку (подробнее см. главы 8 и 9). Задачи, таким образом, позволяют развивать функционал должностей.

Начальник («Начинать», «Начало») – это функция нового начинания, инноваций, креатива, когда менеджер повышает планку, улучшает систему, предлагает делать работу иначе, развивая организацию. Например, спортивный тренер после выигрыша городских соревнований ставит цель выиграть «область», потом «Россию», а так и до олимпийского золота недалеко. Для этого он постоянно обучает спортсмена новым техникам и приемам, разговаривает со спортсменом о его будущем, о перспективах, вместе с ним разрабатывает план победы на олимпиаде.

Эта функция отвечает за будущее – за формирование привлекательного образа личного будущего у сотрудников в рамках привлекательного будущего организации.

Мотивированность, энергичность и лояльность сотрудника организации повышаются в зависимости от того, насколько крепко связан привлекательный образ его будущего с привлекательным образом будущего всей организации. И наоборот – сотрудник тем менее лоялен и мотивирован (а следовательно, менее энергичен), чем на менее длительный период времени он видит свое привлекательное будущее в компании.

«Где мы хотим быть через год? Через 5 лет?», «Что мы хотим получить в результате своих усилий?», «Как мы создадим наше будущее? Что