– Верно, – нехотя подтвердил Даниил Семенович.

– Я раньше не представлял, чтобы японцы опаздывали на совещание. Но, когда я был у наших партнеров, увидел, что они тоже опаздывают. Удивительно, что при этом происходит. Однажды я увидел, как кто-то из них опаздывает. Он извиняется, причем очень эмоционально и искренне. Видно, что он это делает от всей души и действительно очень сожалеет о допущенном нарушении. Мне кажется, такое наказание гораздо суровее и действеннее, чем штраф 500 рублей. Попробуем?

– А на вас это правило будет действовать так же, как и на всех? – спросил недоверчивый Семеныч.

– Конечно. На меня – в первую очередь. Я готов. И давайте сделаем это нашим неписаным правилом, я не хотел бы фиксировать письменно такие вещи, – предложил генеральный директор.

С этого дня во всей компании было внедрено неписанное правило – извиняться при опозданиях. Самое интересное, что оно действовало гораздо эффективнее материального штрафа. Опоздания стали очень редки. Компания сделала еще один шаг по спирали развития.

Этой истории уже много лет, и с тех пор мы как консультанты предлагаем этот нехитрый прием для борьбы с опозданиями своим клиентам. В красных культурах власти он работает отлично. В фиолетовых культурах принадлежности – не работает. Извинения сотрудников, к сожалению, там стоят немного. Поэтому нарушать последовательность прохождения уровней спирали развития нельзя.

А вот еще пара поразивших меня в свое время примеров.

Когда мы работали с администрацией президента одной из российских республик, от нескольких сотрудников аппарата слышали восторженные истории о том, как президент республики регулярно лично ездит за рулем своего автомобиля.

Когда он, согласно новому закону, первым убрал со своего автомобиля тонировку с передних стекол и дал указание всем службам ГИБДД отслеживать выполнение этого правила, через месяц в республике не было ни одного автомобиля с тонировкой. «Если мой президент ездит без тонировки стекол, то почему я должен нарушать этот закон?» – говорили многие высшие чины администрации.

Аналогично он поступил при внедрении системы видеофиксации скорости в столице республики (одном из первых городов России, где запустили эту систему). При превышении скорости он лично оплатил пришедший штраф, что стало нагляднейшим примером для всех остальных чиновников республики.

И еще один пример из практики работы с государственными органами.

Когда мы начали сотрудничать с аппаратом губернатора Тюменской области, то были поражены тем, что все совещания начинаются точно вовремя. Присутствуя в качестве аудиторов на одном из совещаний с участием губернатора Владимира Якушева, мы поняли, почему никто не опаздывает. Потому что губернатор сам никогда не опаздывал. А однажды ему прямо перед совещанием поступил важный звонок, и он опоздал всего на две минуты. И что, вы думаете, он сделал? Он начал совещание с извинений перед подчиненными за опоздание!

На синем уровне культуры правды лидер становится примером игры по правилам. Подчиненные, привыкшие равняться на лидера на красном уровне спирали, также очень быстро начинают ценить культуру игры по правилам. И тогда цикл Деминга выглядит уже так, как его изначально придумал когда-то великий Эдвардс Деминг.

Тогда правила будут постоянно улучшаться и развиваться, и у людей будет вера в полезность правил. Правда, это может со временем привести к бюрократии и потере лидерской энергии организации. И здесь приходит на выручку следующий уровень спирали.

На уровне культуры успеха появляются правила импровизации, когда правила можно нарушать ради победы, при этом их улучшая.

В одной известной российской интернет-компании с большим количеством творческих сотрудников в какой-то момент поняли, что цель совещания не в том, чтобы прийти на него вовремя. В итоге присутствие на совещаниях стало у них необязательным, а проходили они в совершенно разное время. Правда, решения совещания остались обязательными для выполнения всеми приглашенными, даже решившими не принимать в нем участие.

Импровизировать можно, только если умеешь играть по правилам. Этим импровизация отличается от какофонии.

Правила – очень важная часть корпоративной культуры. За годы практики мы в компании «Правила Игры» выработали ряд правил о правилах, соблюдение которых позволяет создавать «живые» правила.

Во всех главах этой книги красным цветом мы показывали ошибки. Но это не совсем ошибки – это принятые по умолчанию правила в большинстве российских компаний. Откуда они появились? Менеджеры организаций приняли их сами? Нет. Они появились из вышестоящей системы, которая для всех нас представляет собой культуру нашей страны. А в нашей российской культуре сейчас, увы, является нормальным:

• опаздывать на 15 минут;

• не держать слова (а ведь когда-то у нас было слово купца, дворянина, офицера и даже коммуниста…);

• пренебрежительно относиться к правилам и законам;

• ждать, пока мечты сбудутся, вместе того, чтобы достигать поставленных целей;

• не брать на себя никакой ответственности и во всем обвинять кого-то;

• быть безразличным и ждать чей-то команды;

• и многое другое, отмеченное в этой книге красным цветом.

И это не плохо и не хорошо, это просто данная дам реальность. Люди в вашей организации будут играть по навязываемым вышестоящей системой правилам, если вы, конечно, не захотите сформировать в своей организации свои собственные правила. Но для этого лидерам компании следует взять за это ответственность.

К сожалению, взять ответственность менеджерам часто мешает неосознанный страх перед правилами. Речь идет главным образом о страхе потерять свой авторитет. Ведь мы живем в культуре, в которой сила авторитета определяется количеством законов, которые ты можешь безнаказанно нарушать. И любое подчинение закону и правилу многие менеджеры воспринимают как слабость, потерю авторитета. Однако примеры выше – про руководителей целых российских регионов – говорят об обратном. И это следующий этап развития лидера, авторитет которого тем больше, чем большее количество правил он транслирует своим личным примером. Достаточно вспомнить знаменитый указ Петра I: «Если государь подчиняется закону, то не дерзнет никто противиться оному».

Пример лидера может глубоко вовлечь сотрудников в процесс управления правилами, потому что обычно сотрудники безразличны к правилам. И это приводит к устареванию и неактуальности правил.

Ведь за один год, по нашим оценкам, становятся неактуальными (неработающими) от 5 до 25 % всех регламентов большинства организаций. Если пару лет не наводить порядок, то регламентная база станет устаревшей и несоблюдаемой сотрудниками и все придется начинать заново.

Любой неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще. Потому что любой неработающий регламент