Как сделать так, чтобы сотрудники считали правила своими? Очень просто: каждый должен считать себя сопричастным к созданию и принятию этих правил. Люди никогда не смогут сказать «да», если у них нет возможности сказать «нет». Если правило написал кто-то за меня, будь это умные консультанты или отдел качества, и принудил меня к его выполнению, то я никогда не буду считать его своим. И уж тем более не буду реагировать на случаи нарушения или соблюдения правила и никому не буду помогать ему следовать. Сделайте ваших сотрудников сопричастными к созданию ваших правил игры!

Создавать правила, которые сотрудники считают своими, мы научимся дальше. Только сначала рассмотрим случаи, когда не стоит внедрять все то, о чем написано в этой книге

В нашей консультационной практике проекты настройки оперативного управления являются самыми простыми. Поверьте, гораздо сложнее настраивать взаимодействие подразделений, внедрять бизнес-процессы, формировать стратегию или работать с идеологией (об этом мы тоже обязательно напишем в наших следующих книгах). Правила оперативного управления, с которыми вы познакомились в этой книге, являются простыми и понятными. Как вы могли убедиться, это очевидные правила, можно сказать, само собой разумеющиеся, чуть ли не на уровне банального воспитания. Но есть ситуации, когда внедрять их не следует. Разберем эти случаи.

Несколько раз нам пришлось встретиться с более актуальными вопросами для совместного обсуждения, чем правила оперативного управления. Наиболее часто это вопрос непонятного будущего организации, когда у топ-менеджеров разное видение дальнейшей стратегии компании и они кардинально не согласны с точкой зрения друг друга. Когда неясно, куда идти, какой смысл обсуждать, как идти?

Однажды на обычной, казалось бы, сессии формирования оперативных правил взаимодействия, заказанной HR-директором, два руководителя бизнес-единиц постоянно поднимали стратегический вопрос «Все-таки строим свою сеть или развиваем франчайзи?» В перерыве они подошли ко мне и сказали, что не видят смысла в дальнейшей сессии, так как какой смысл выстраивать взаимодействие, если непонятна структура компании, в которой будет происходить это взаимодействие? Для начала нужно принять решение о стратегии развития бизнеса. HR-директор нехотя согласилась. В итоге нам пришлось экстренно перепроектировать сессию с оперативной на стратегическую, и работа пошла. Но половина первого дня была потеряна.

После этого случая мы всегда в начале нашего проекта проводим экспресс-диагностику, чтобы убедится, что вопрос настройки работы в рабочее время является актуальным для системы управления организацией. Если же менеджеры не видят дальнейшего будущего организации, то вопрос наведения порядка в операционной деятельности вряд ли можно считать приоритетным.

Еще одним случаем, когда не следует заниматься настройкой оперативного управления, является война между подразделениями.

Однажды проект настройки оперативного управления купил первый вице-президент одной крупной корпорации. Мы тогда даже не подозревали, что есть еще один первый вице-президент, которому очень не понравилось, что его мнения не спросили. Поэтому его люди под разными предлогами саботировали участие в сессиях и в дальнейшем масштабировании правил. Проект, конечно, забуксовал, что интенсивно использовалось для демонстрации некомпетентности оппонента, инициировавшего проект. Эта история многому нас научила…

По этой причине во время подготовительной экспресс-диагностики в случае войны между подразделениями мы предлагаем заниматься в первую очередь интеграцией – например, проведением сессий управления ожиданиями между функциями и людьми. А уже после этого можно переходить к оперативке.

Также мы не рекомендуем начинать внедрение правил оперативного управления в организациях, в которых отсутствует или очень слаба культура игры по правилам. Если условия таковы, что в компании авторитет человека тем больше, чем большее количество правил он может безнаказанно нарушить, то в первую очередь нужно работать над осознанием командой менеджеров, что такое сильная и слабая корпоративная культура, чтобы в итоге каждый менеджер получил мотивацию взять на себя ответственность за управление корпоративной культурой по правилам. После этого уже можно переходить к конкретике и начать формирование правил, дальнейшее внедрение которых покажет менеджерам, насколько сильную культуру они могут создать. Тогда правила можно будет сделать работающими и «живыми».

И последнее: не надо начинать с внедрения правил оперативного управления, когда руководители хотят внедрить культуру работы в рабочее время для своих подчиненных, не участвуя при этом в процессе лично.

«Это у них проблемы с офисным хаосом, это они ничего не успевают, а у меня все хорошо, и вообще мне некогда, у меня на это нет времени». Многие подобные проекты, когда мы за них брались, были неуспешными, так как вырабатываемые правила не распространялись на менеджмент. Поэтому сейчас мы не беремся за проект, если в нем не участвует первое лицо.

Теперь ознакомимся с выработанным нами алгоритмом создания и внедрения новых правил игры.

Для того чтобы эффективно и быстро создать саморазвивающуюся культуру работы в рабочее время (да и вообще чтобы внедрить любые правила и процессы), мы рекомендуем следующее:

1. Подготовительная работа, цель которой заключается в том, чтобы оценить уровень развития корпоративной культуры организации, определить текущие критические ограничения и сформировать план организационного развития

По итогам подготовительной работы топ-менеджеры понимают уровень развития культуры организации и мотивированы на то, чтобы его улучшить. Например, на рис. 78 показана групповая оценка менеджерами текущего этапа развития по методологии спиральной динамики[34], где красные метки – оценка текущего уровня (кризис управления красного уровня власти), а зеленые – поставленная цель уровня корпоративной культуры через три года развития компании (оранжевая культура драйва и зеленая культура справедливости).

2. Проведение сессий развития, цель которых заключается в том, чтобы отказаться от старых правил и установок, а затем сформировать и принять новые. На этих сессиях группой проводится анализ текущей ситуации, формируется видение желаемой ситуации, создается план действий, и участники берут на себя обязательства по реализации этого плана действий.

На всех наших сессиях по формированию правил оперативного управления мы используем всего лишь один очень простой шаблон: «Ошибки – Договоренности». Вот он:

Этот шаблон строится по очень простой схеме: пока менеджеры не понимают потерь, то есть не осознают совершаемых ошибок, они не будут готовы договариваться о том, чтобы их избежать. Поэтому сначала менеджеры называют ошибки, принимают их,