поведение «прийти вовремя на встречу». Оно формируется в результате того, что вы смотрите в ежедневник и видите, что у вас запланированы переговоры, или бросаете взгляд на часы и вспоминаете, что договорились с кем-то встретиться. А вот ваши последующие действия, скорее всего, являются результатом того, что вы не хотите заставлять партнеров ждать, так как осведомлены об их пунктуальности. Представьте теперь, что вы приходите на встречу и никого в помещении не обнаруживаете. И такая ситуация повторяется снова и снова. Будете ли вы торопиться в следующий раз, если никто, кроме вас, вовремя не приходит? Вероятнее всего, нет. Последствия наших действий оказывают воздействие на наше поведение.

По статистике, на 80 процентов на нас влияет происходящее после наших действий, а на 20 процентов – то, что случается до них. Таким образом, большее воздействие возымеет похвала начальника после закупки экологически сертифицированных товаров, чем его строгое письмо, прочитанное в начале рабочего дня.

Представим себе ситуацию: чиновник покупает билет на поезд до Берлина. Согласно политике его организации, ее работники должны выбирать экологичный транспорт. Перед тем как отправиться в командировку (то есть совершить определенное действие), сотрудник читает инструкцию и в соответствии с ней принимает решение ехать поездом. Но если после заказа билетов его руководитель начинает сетовать по поводу того, что, отказавшись от самолета, командированный пропустит важные мероприятия, а коллеги смеются над ним и называют фанатом-экологом, то в следующий раз он уже вряд ли вспомнит о наличии у предприятия экологической политики. Зачем делать то, что никому не нужно? Да еще если за это потом дают по шапке или вышучивают…

До целевого поведения

Несмотря на правило 80/20, в работе по сохранению климата очень многие меры направлены на то, что происходит до того или иного поведения: информационные кампании, разработка документов по выработке политики, использование разных типов наджинга. Задачей подобных мероприятий является разъяснение людям того, что должно произойти, чтобы они легче смогли принять эти изменения. Интуитивно это кажется правильным. Как убедить кого-то совершить изменения, если он ничего не понимает, если мы не облегчили ему переход к новому поведению? Да, конечно – то, что случается до действия, имеет значение. Но не настолько важное, насколько мы полагаем.

Для того чтобы решить, куда прикладывать силы, нужно хорошо подумать, что именно влияет на поведение целевой группы. Например, предприятие, которое хочет при помощи наджинга увеличить количество командировок, предполагающих перемещение работников железнодорожным транспортом, формулирует целевое поведение конкретно: «ездить в командировки на поезде». Наджинг будет состоять в том, что в системе бронирования билетов изменятся исходные установки: сначала программа будет предлагать варианты железнодорожных маршрутов. Но до этого необходимо выяснить, что влияет на выбор транспорта. Если дело только в том, что сотрудники организации выбирают самолет, потому что система не предлагает им железнодорожные билеты, то наджинг с изменением установок в системе (влияние до действия) пойдет всем на пользу. Если же выбор авиаперелетов связан с корпоративной культурой, требующей отдавать предпочтение быстрым и эффективным способам передвижения (влияние после действия), то наджинг, изменяющий настройки в системе бронирования билетов, вряд ли даст нужный результат.

После целевого поведения

Происходящее после того, как мы что-то делаем, влияет на нас больше, чем то, что случается до этого. Одобрение начальника для нас важнее, чем то, что мы прочитали в инструкции. Вкус и питательные свойства еды для нас имеют большее значение, чем тот факт, что описание вегетарианских блюд занимает первые строки меню. Мы продолжаем выбирать определенное поведение, если понимаем, что оно нам дает. То есть для того, чтобы наджинг, информационная кампания или политика стали действием, нужно, чтобы целевое поведение было воспринято тем, кто его совершает, в позитивном ключе. Это могут быть слова одобрения, хорошее настроение, очевидный результат. Чтобы человек повторил свои действия, его нужно в них укрепить.

Найти усилители поведения

Все, что говорилось выше об организациях, верно и для отдельных людей. Если мы хотим сделать свою жизнь более экологичной, надо понимать, чем это для нас хорошо, то есть найти в этих изменениях для себя пользу, смысл, удовольствие или что-то еще. Сделать поведение долговременным помогают усилители действий. Многие активисты ошибочно думают, что для обычных людей важно то, что особо значимо для них самих. Например, активисту-экологу Лабану, чтобы перестать летать на самолете, достаточно чувствовать гордость за свое поведение и знать, что его совесть спокойна. Когда Лабан пытается убедить Леона отказаться от авиаперелетов, он использует доводы морали. Но Леон не так щепетилен, доводы совести для него не слишком убедительны, поэтому он не считает зазорным летать на самолете. Выходит, Лабан вряд ли сумеет переубедить Леона, если не поймет, чем можно его мотивировать.

ЧТО ТАКОЕ УСИЛИТЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ?

Нечто, увеличивающее вероятность повторения того или иного поведения. Если вы едите конфеты (действие) и вам вкусно (усилитель), то, скорее всего, продолжите наслаждаться этими сладостями.

Если вы пришли на собрание (действие) и видите, что эта встреча поможет продвинуть работу вперед (усилитель), то, надо думать, продолжите работать и придете на следующее подобное мероприятие.

Если вы участвуете в акции экологов (действие), которая ставит перед собой задачу привлечь внимание СМИ к вопросам окружающей среды, и несколько газет опубликуют статьи об этой акции (то есть задача, которую вы перед собой ставили, будет достигнута), вероятность вашего повторного участия в подобных акциях возрастет.

Усилители поведения имеют разные формы. Это может быть удовольствие, желаемый результат, тот или иной вид социального поощрения или позитивная обратная связь.

Если мы хотим добиться серьезных и долгосрочных изменений поведения, нам нужно найти и использовать усилители поведения – последствия, которые побудят людей повторить желаемое поведение. Предприятию, которое хочет, чтобы его сотрудники ездили поездом из Мальмё в Стокгольм, следует давать позитивную обратную связь в ответ на увеличение количества поездок на внутренних линиях. К тому же руководство само должно ездить на поезде и подчеркивать осознанность этого выбора при любом удобном случае. Можно также использовать финансовые рычаги и, например, дополнительно оплачивать время, проведенное командированными работниками в поезде.

Найти то, что действенно

Таким образом, усилитель поведения увеличивает вероятность того, что действие повторится. Мы не всегда можем предугадать, что это будет, и расстраиваемся, если похвала не приводит к повторению желаемого поведения. Возможно, причина в том, что эта позитивная оценка воспринимается человеком как малозначительная. Или есть другой усилитель, который оказывается более эффективным. Таким образом, при определении того, что для нашей целевой группы играет роль