class="p">Организации- Мудрецы обычно имеют децентрализованную структуру с упо­ром на повышение квалификации, а не на контроль. Считается, что работники сами знают, что им следует делать и, следовательно, вольны принимать самостоя­тельные решения. Администрация, обычно малочисленная, ведает коммерческой и маркетинговой стороной, а большинство важных решений — касающихся учеб­ных планов, методик преподавания, даже карьерного роста и трудовых догово­ров — принимается в основном профессорско-преподавательским составом, через громоздкую систему комиссий. Преподаватели полностью свободны и в определении режима работы, ведь именно они ведут занятия и утверждают при­сутственные часы. В условиях академической свободы они проводят любые инте­ресующие их исследования.

Даже в корпоративном мире Америки научно-исследовательские команды ча­сто наделены большей свободой, по сравнению с другими корпоративными обра­зованиями, поскольку просто не смогут удержать исследователей, если те постав­лены в жесткие рамки. Большинство сотрудников, имеющих ученую степень, счи­тают себя научными работниками; они привыкли обходиться без руководства и принимать самостоятельные решения. Именно поэтому их деморализует контро­лирующая опека, для которой характерна предвзятость архетипа Правителя — ограничение возмещаемого времени и требование одобрения условий отношения.

Коммерческие организации-Мудрецы также обычно децентрализованы и име­ют вполне демократическое управление. Ди Хок задумал VISA как первую «хаор- дическую» (определение, образованное им самим из слов chaos и order) банковскую организацию. VISA — это свободная конфедерация банков, одобряющих некие ба­зовые принципы и системы. Любой банк может покинуть ее в любой момент, и ник­то не вправе диктовать ему, что делать. Представители банков ежегодно встречают­ся для принятия решений — почти как участники закрытых политических собраний или форумов. По словам Хока, хаордическая организация держится на общей философии. Вот почему он готов потратить время на создание конституции, очерчивающей идеи, разделяемые всеми членами организации. Эта организация строится не на иерархии или ручательстве, но на преданности общим идеям. Среди других организаций, базирующихся на хаордических принципах, можно назвать, например, Society for Organisational Learning и United Religions'.

Рэй Андерсон, глава Interface, превратил свою компанию в обучающую орга­низацию, когда решил перестроить ее, чтобы сделать стопроцентно устойчивой. Для этого он создал в Interface замкнутую цепь ресурсов, задавшись целью, чтобы компания не только обращала сырье в конечный продукт, но и продукты вновь в сырье, не оказывая при этом негативного влияния на окружающую среду. А это означало невозможность вести дела по-старому. Наоборот, каждый работник на своем месте должен был полностью пересмотреть принципы работы в свете но­вой договоренности о том, что любое решение должно быть благом для природы, компании и ее клиентов.

Чтобы выполнить задуманное, Андерсон урезал иерархию компании и устано­вил «проницаемые границы» — прозрачные стены между кабинетами администра­торов, сотрудников лабораторий и дизайнеров. Отныне клиенты могут видеть со­трудников компании за работой, а те, в свою очередь, видят покупателей. Кроме того, одна из стен фабрики целиком стеклянная, что позволяет работникам и клиен­там любоваться прекрасным природным ландшафтом. В то же время все предусмот­рено для свободной циркуляции информации. Результатом этой перестройки стало не только появление первой экологической ковровой фабрики, но и — благодаря повышению эффективности — внушительная экономия в миллионы долларов.

ПОТРЕБИТЕЛЬ-МУДРЕЦ

Когда в потребителе пробуждается Мудрец, он живо интересуется образованием. Он ценит свободу и независимость как средства сохранить объективность (как в

Архетип Мудреца может обеспечить подходящую индивидуальность вашему бренду, если:

бренд предоставляет потребителям опыт или информацию;

бренд побуждает потребителей или клиентов думать;

бренд базируется на новых научных разработках или эзотерическом знании

качество бренда подтверждается неопровержимыми данными;

вы дифференцируете продукт от других, сомнительных с точки зрения качества или эксплуатационных характеристик.

случае с университетами, где поддерживается академическая свобода). Одного человека больше интересует внутреннее знание, другого — изучение внешнего мира, но оба чувствуют, как важно думать самостоятельно и иметь собственное мнение. Мудрая сторона человека согласна с утверждением «Я мыслю, следова­тельно, существую». Когда в характере доминирует Мудрец, образование стано­вится сильным мотивирующим фактором. Но его сопровождает страх быть обма­нутым, дезинформированным и, следовательно, неверно толковать данные или ситуацию. В худшем случае Мудрец становится догматиком, надменным и само­уверенным. В лучшем — поистине оригинальным мыслителем и обретает настоя­щую мудрость.

Обращаясь к Мудрецам, важно выразить доверие. Иначе зачем им слушать вас? Кроме того, никогда не говорите с Мудрецами свысока и никогда не хвалите свой товар: они хотят чувствовать себя компетентными, умными и владеть ситуа­цией. Если они почувствуют, что вы на них давите, то, скорее всего, заподозрят вас в неискренности и уйдут. Покупка для Мудрецов — это рациональная сделка. Они хотят, чтобы им предоставили информацию о качестве товара или услуги и о том, из чего складывается цена. А затем, отталкиваясь от этой информации, про­сто хотят принять логичное решение. Ну а если вы дадите им почувствовать себя экспертами, то они совершат покупку с большей вероятностью, чем если будут чувствовать смущение, невежественность или давление. Заверьте их в собствен­ной мудрости, и если у вас есть продукт бесспорно высокого качества, они вознаг­радят вас своей лояльностью.

Часть III

ОСТАВИТЬ СВОЙ СЛЕД В МИРЕ

Герой, Бунтарь, Маг

Мы редко одновременно говорим о Герое, Бунтаре и Маге, хотя на самом деле все эти мощные архетипы скроены из одной и той же материи. В классических филь­мах и литературных произведениях они часто изображены в виде бесстрашных главных героев, которые осознают свою особую силу и идут навстречу большим опасностям, пытаясь изменить окружающий мир. В повседневной жизни эти мо­гущественные архетипы создают структуру, которая раскрывает способности ря­довых людей и помогает им ответить на брошенный вызов, рискнуть, нарушить правила и изменить свою собственную жизнь. Эти архетипы помогают человеку выработать в себе такое качество, как способность к господству, заставляют лю­дей идти на риск и принимать изменения, которые могут породить внутренний конфликт, вступив в противоречия с потребностью в безопасности и структуре. Все эти архетипы, каждый на свой лад, обладают магнетизмом, поскольку гово­рят о переменах, которые сопровождаются тревогой и оживлением. Конечный результат может оказаться позитивным с социальной точки зрения (давайте по­смотрим на У. Черчилля и Ф. Д. Рузвельта как на Героев), разрушительным (Бунтари Анни Оукли и Джон Диллинджер) или магическим (Гудини, Джеки О и Гарри Поттер); во всех случаях эффект будет весьма похожим. Могущество всех этих персонажей, казалось бы, выходит далеко за пределы возможностей обычно­го человека, но все они заставляют задать себе один и тот же мотивирующий воп­рос: А мог бы я сделать то же самое ?

Истории для детей изобилуют такими персонажами, но, пусть и не в столь яв­ной форме, эти герои оказывают гипнотическое воздействие и на взрослых лю­дей. Список кассовых хитов может включать в себя любой фильм об Индиане Джонсе. Эти архетипы