что неясна сама стратегия), поэтому на следующей неделе мы встретились, чтобы более подробно разобрать отзывы и определиться с дальнейшими шагами. Это была воодушевляющая встреча: мы праздновали первую победу.

Я была младшим игроком и считала, что мне повезло сидеть за одним столом с нашими руководителями, которые меня искренне восхищали. Они делали свою часть работы, ходили на совещания и хорошо работали вместе. Однако я понимала: начать легко, а довести до конца гораздо сложнее. Если не считать Ларри Эллисона — гениального и очень находчивого генерального директора, — это были три высших лица компании. Я беспокоилась, что из-за занятости они могут уйти в другом направлении. Особенно это касалось президента Рэя Лейна, который отвечал за 25 миллиардов выручки в год.

Когда совещание подошло к концу и руководители уже были готовы встать из-за стола, я решилась взять слово. Я знала, что, если промолчу сейчас, потом будет только сложнее. «Рэй, вам известно, как много мы с командой работаем над этим проектом, — сказала я. — Вы меня знаете: я готова пробить стену, лишь бы программа была успешной». Он кивнул: мои приверженность и поглощенность задачей были ему известны. «Я буду работать не щадя сил, — продолжила я, — но в тот день, когда у вас перестанет хватать времени на этот вопрос, я перестану им заниматься». Чтобы было яснее, я повторила мысль по-другому: «Иными словами, если вы остановитесь, остановлюсь и я».

Не знаю, как у меня хватило духу такое выговорить. Я подозреваю, что дело было не браваде, а скорее в необходимости: без личной вовлеченности руководства программа неизбежно рухнула бы, а я не была готова к поражению. При этом желание вести переговоры о том, что требуется, у меня имелось. Никогда не забуду взгляд Рэя Лейна. Он замер и посмотрел на меня, как будто переваривая мое вежливое, но твердое условие. Хочется думать, что он обдумывал свою готовность, а не мое безрассудство. Затем он решительно сказал: «Договорились».

Встав из-за стола, он сразу же пошел в офис исполнительного ассистента и распорядился: «Терри, весь следующий год в моем календаре есть для Лиз столько времени, сколько ей понадобится». Изумление на лице Терри я тоже не забуду. Весь год мы разворачивали программу, и Рэй ни разу не отступил от своего обязательства. Он был на каждом заседании, на каждом совещании, которое я проводила. Он не остановился, не остановилась и я. Конечно, на этом пути были ухабы, но мы имели поддержку, необходимую для преодоления трудностей.

В тот период прекрасно поработала не только я: три руководителя, которые участвовали в программе, тоже были в лучшей форме. Однако их верность делу была не вопросом везения или моего обаяния. Я получила помощь, в которой нуждалась, потому что согласовала все необходимое.

Вы знаете, что вам нужно от других, чтобы преуспеть? Если да, попросили ли вы об этом? Если вы хотите пересечь финишную черту, обязательно обо всем договоритесь заранее.

Возглавляя важный участок работы, потрудитесь подготовить себя и окружающих к успеху, согласовав то, что вам требуется. Принято считать, что помощь сводится к дополнительным бюджету и персоналу, однако в реальности важнейшие ресурсы не всегда материальны. Компания Wiseman Group опросила 120 специалистов из различных отраслей о том, какие ресурсы им больше всего нужны для успеха в своей работе. Следующие шесть факторов были признаны одинаково существенными (список менялся в зависимости от должности, сферы деятельности и личных предпочтений): 1) доступ к информации; 2) действия со стороны руководства; 3) обратная связь или помощь; 4) доступ к ключевым совещаниям и людям; 5) время; 6) помощь в установлении доверия. Во всех отраслях, странах и демографических группах бюджет и число работников стабильно оказывались на седьмом-восьмом месте — это далеко не самые важные факторы. Люди могут расходиться в том, что для них нужнее всего, однако в общем и целом они согласны, что это точно не деньги и не дополнительные рабочие руки. Ресурсы менее важны, чем настрой на успех и осознание, что руководитель будет рядом вплоть до конца. На самом деле, согласовывая необходимое, мы повышаем свою способность преодолевать неопределенность и бороться с сомнениями.

Помните: самое главное — правильно выбрать время. Договоритесь о том, что вам нужно, с самого начала находясь в выгодной позиции. Не дожидайтесь, пока с головой уйдете в работу или столкнетесь с проблемами. Если не организовать помощь заранее, придется заниматься проблемами в одиночку и, когда ваша личная власть кончится, передать ответственность вышестоящим. Предварительные договоренности не только способствуют хорошему результату, но и усиливают ваше влияние.

Решимость с самого начала согласовать необходимое вытекает из более глубокого понимания неизбежности проблем, которое есть у ценных сотрудников. Пока многие типичные специалисты пытаются избежать трудноразрешимых задач, ценные работники готовят планы на такие случаи.

Привычка 3: предвидеть сложности

Это была такая кошмарная трагедия, что в нее до сих пор не хочется верить: 1 октября 2017 года во время фестиваля музыки кантри на бульваре Лас-Вегас-Стрип был открыт огонь по толпе. Погибли 55 человек, включая самого преступника, чьи мотивы следствие до сих пор не выяснило. Пострадал 851 человек, 422 из них получили огнестрельные ранения. Это была крупнейшая массовая стрельба в истории США[74].

Представьте ближайший кабинет неотложной помощи в госпитале «Санрайз», куда в основном везли раненых. Теперь поставьте себя на место старшего дежурного врача. Разве можно лечить несколько сотен тяжелейших пациентов одновременно? Это была беспрецедентная, почти невообразимая задача для медицинского и административного персонала. К счастью, той ночью дежурным ординатором в отделе неотложной помощи оказался доктор Кевин Менес. Такую сцену он уже представлял раньше, причем неоднократно. Он не только имел подготовку по неотложной помощи, но и работал медиком в команде SWAT полиции Лас-Вегаса[75]. Понимая, что город — легкая мишень для нападения, он обдумывал вероятный инцидент с массовыми жертвами, планировал реакцию персонала и психологически готовился к дню, который, как он надеялся, никогда не настанет.

Когда доктор Менес услышал тревогу, было десять вечера. Он понял, что пациентов с огнестрельными ранениями будет невероятно много, но уже имел готовый план действий. О событиях той ночи он рассказал в статье в журнале Emergency Physicians Monthly[76]. Вот что он писал:

Может быть, это звучит странно, но я думал об этих проблемах задолго до происшествия, поэтому всегда подходил к реанимации по следующему принципу: 1) планируй заранее; 2) задавай трудные вопросы; 3) определяйся с решениями; 4) проигрывай планы в уме, чтобы при возникновении ситуации иметь отработанное решение и не упереться в психологический барьер[77].

Менес привел свой предварительный план в действие. Административных