Фионы «нет» — расплывчатое слово, предоставляющее свободу действий. «Когда мне говорят “нет”, — рассказывает она, — я не возражаю, а интересуюсь, почему человек так говорит. Потом я начинаю с этого “нет” и нахожу путь вперед».

Соединяя способность оправиться от неудачи с желанием выстоять, мы вырабатываем в себе убеждение, что можем справиться с задачей. Это убеждение, в свою очередь, подталкивает брать на себя ответственность, а не передавать возникшие проблемы руководству, а значит, нам предоставляют больше свободы решать их нестандартно.

Ценные привычки

Почему стойкие, упорные сотрудники так ценятся в коллективах? Прежде всего, по результатам опроса 170 менеджеров оказалось, что три из десяти самых популярных раздражителей связаны с неумением доводить дело до конца. Чаще всего выводят из себя те, кто приходит с проблемой, не удосужившись попробовать найти решение самостоятельно. Как говорил один из опрошенных, сотрудник «таскает мне проблемы, как кошка дохлых крыс, а сам даже не пробует их решить». На третьем месте в списке раздражителей была необходимость гоняться за сотрудниками и напоминать им об их обязанностях: управленец из-за этого превращается в профессионального нытика и увязает в микроменеджменте. Кроме того, некоторые сотрудники любят делать неприятные сюрпризы и появляются с плохими новостями в последнюю минуту, когда уже мало что можно исправить. Если это происходит накануне совещания, менеджер неизбежно будет плохо выглядеть: это как если кот бросит крысу на крыльцо, как раз когда к вам начали съезжаться гости.

Ценные сотрудники ведут себя совершенно иначе. Они обычно неприхотливы и надежны: берутся за дело, предвидят трудности, борются с ними и делают все необходимое для полного выполнения задачи. Они умеют приходить к финишу в хорошем состоянии, потому что знают, что их может ждать, и заранее готовят план (как показано в следующей таблице, это умение стоит на втором месте среди формирующих доверие факторов).

Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц

КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ

• Отфутболивать проблемы вышестоящим, не предлагая решений

• Заставлять менеджера бегать за вами с напоминаниями

• Удивлять менеджера плохими новостями

КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ

• Предвидеть проблемы и иметь готовый план

• Делать немного больше, чем требуется

• Разбираться самостоятельно

• Без напоминаний доводить дело до конца

• Докапываться до сути и излагать ее прямо

См. полный рейтинг в приложении A.

Привычка 1: завершать работу целиком

Парт Вайшнав — главный инженер по программному обеспечению в Salesforce (это гигантская компания, занимающаяся управлением отношениями с клиентами). Компания славится вниманием к успеху клиентов, а у Парта сложилась репутация блестящего программиста, который любит разбираться в процессах и бесстрашно борется с техническими проблемами — бросается в самую их гущу и выходит с готовым решением.

Четырехмесячный цикл выпуска подходил к концу. По всей компании команды дорабатывали последние версии продуктов с улучшенной производительностью и новыми функциями. Апдейт шел одним пакетом и поступал всем 150 000 клиентов Salesforce по всему миру. Однако что-то было не в порядке. Парт получил срочный звонок от коллеги: оказывается, выпуск в самом разгаре, но клиенты не видят обновлений. Сотрудники были озадачены и просили Парта помочь. «Я этим займусь», — ответил тот.

Он начал расследование и нашел проблему: одна из кастомизаций продукции в новом релизе нарушила определенный элемент рамок релиза (фрагмент старого процедурного кода, которым пользовались все группы, занимавшиеся продукцией). От этого зависел весь набор продукции: все новые функции и улучшения множества программ, на создание которых ушло более сотни тысяч человеко-дней и масса технических усилий, были теперь под вопросом. Самое плохое, что за этот фрагмент никто не отвечал. Можете себе представить отчаяние в организации!

Парт еще больше углубился в тему, нашел корень проблемы и все исправил. Но на этом он не остановился. За много лет до этого случая он несогласованными действиями чуть не обрушил всю систему и теперь понимал, что внедрять поправку в одиночку нельзя: надо сперва убедиться, что он понимает общую картину и имеет поддержку разных групп, которые будут затронуты его действиями. Он быстро созвал совещание архитекторов программного обеспечения, объяснил проблему, и вместе они пришли к консенсусу.

Обновление было успешно разблокировано, но Парт не остановился и здесь. Он потратил еще неделю и проверил массу зависимых факторов, чтобы исключить возможные побочные эффекты. Затем он при содействии групп по разработке продукта создал усовершенствованный рабочий процесс и наконец нашел команду, которая взяла на себя текущую поддержку рамок релиза. Проблема была решена — на этот раз окончательно.

Здесь мы видим ценного сотрудника, который не просто выполнил свою работу, а сделал то, что нужно, в пустых пространствах между отделами сложной организации. Более того, он не просто хорошо поработал, а осуществил всю работу, пересек финишную черту и пробежал еще сотню метров, чтобы гарантированно победить в забеге и выполнить задачу. Он довел дело до конца, а потом сделал еще немного.

Я этим займусь

Наиболее ценные сотрудники склонны дольше заниматься проблемой. «Она очень упорная, и чем сложнее проблема, тем больше это проявляется. Интеллектуальные вызовы ее заводят», — описывала менеджер Adobe такого члена своей команды. Другой менеджер рассказывал: «Этот человек не выбирает легких путей и не принимает слова “нет”. Он найдет способ обойти трудности и творчески решить проблему». Благодаря упорству и настойчивости такие сотрудники добиваются успехов в условиях неоднозначности (восьмой по распространенности тип поведения, отличающий ценных сотрудников от обычных). Они не срезают углы, даже если на них не смотрят.

Сандра Дин, специалист по расстройствам речи, раньше работавшая в медицинском центре Stanford Health Care, знала, что исход лечения может быть лучше, если перед выпиской или началом диеты пациенту проведут фиброоптическую эндоскопическую оценку глотания (FEES). Новый подход значительно менял практику патологов речи, медсестер и врачей, поэтому Сандра позаботилась о том, чтобы специалисты были подготовлены проводить это инструментальное исследование. Она стала соорганизатором двухдневного курса, в ходе которого участники занимались на приближенном к реальности симуляторе в лаборатории Стэнфордской медицинской школы. Для того чтобы пациентов направляли на это обследование, Сандра хотела тренировать медсестер. Те поначалу немного возражали, но она предложила посещать их планерки и совещания и работать с ними лично и тем самым завоевала их симпатию. Врачей, не очень хотевших назначать новую процедуру, она убедила улучшением результатов. Благодаря ее видению и упорству Стэнфорд продолжил программу и теперь участвует в клинических испытаниях, связанных с FEES. Руководитель Сандры говорит: «Она не отпускает и умеет завоевывать сердца. Люди ее просто обожают».

Считайте, что задание выполнено

Топовые сотрудники известны умением безупречно завершать начатое, но