почти полностью ориентирована на клиента и последовательно нацелена на быстроту. Ее цены конкурентоспособны, поэтому нет особого стимула искать более выгодные. Сайт работает без сбоев. Вам не нужно вводить свои данные каждый раз, когда вы оплачиваете то, что находится в вашей корзине. Товар может прийти на следующий день и даже в день приобретения. Отзывы на товары никогда не бывают идеальными, но отзывы на Amazon лучше всего подходят для принятия решения о покупке. Товары легко вернуть. Широкий ассортимент, как и в традиционном универмаге, позволяет покупателю экономить на поездках к другим продавцам. Картина во всех ее аспектах демонстрирует минимум нарушений главной идеи: дать покупателю самый быстрый, лучший и простой способ онлайн-покупок при самом широком ассортименте.

• Классический пример согласованности — первоначальная стратегия Southwest Airlines. Компания добилась низких оперативных издержек за счет отсутствия профсоюзов, политики большой рабочей недели и краткого перерыва между рейсами (15 минут вместо часа). Она старалась работать на маршрутах, где путь в одном из направлений мог обслуживать меньший аэропорт, не сотрудничала с сервисами онлайн-бронирования, не предоставляла зарезервированных мест и обходилась минимальным питанием в полете. Эта политика в сочетании с культурой энтузиазма обеспечивала целенаправленность, ей трудно было подражать. Сегодня задача — поддержание этой согласованности, пока компания пытается выйти на международные направления.

• Redfin — интернет-компания по продаже недвижимости. Она пытается заново изобрести рынок недвижимости. Компания взимает небольшую первоначальную плату за внесение в списки (1%), а затем предоставляет вывески, листовки, фотографии и прочие инструменты, помогающие продать дом. Она использует агентов на зарплате, а не брокеров и взимает комиссию (3%) с покупателя. Она объединяет данные, оценки, право собственности, инспекцию, выдачу кредита и агентов. Концепция состоит в том, чтобы использовать технологии, консолидацию операций и качественную человеческую помощь, чтобы получить больше валовой прибыли в пересчете на клиента, а затем инвестировать ее, чтобы обеспечивать большую ценность для каждого клиента. Согласованность всех операций с недвижимостью может стать существенным преимуществом, особенно по мере роста масштабов компании и усиления ее позиции на рынке. Она настаивает на честных отзывах и увольняет агентов, которые нарушают ее принцип «клиент прежде всего». Пока Redfin не увлеклась системой iBuying, предпочитая сохранять трезвую репутацию (iBuyers — посредники, которые предлагают быстро купить дом как есть, не глядя, на основе статистических оценок его стоимости, без агентских сборов и затрат на передачу недвижимости).

* * *

Книга Алана Лафли и Роджера Мартина «Игра на победу»[83] — превосходная работа о стратегии в Procter & Gamble, а история бренда Oil of Olay — прекрасный пример последовательных действий. В самом начале Oil of Olay «перекрестили» в созвучное Oil of Old Lady («Масло старой леди»), иронично намекая, что бренд не актуален для современных потребителей. Нужно было как-то обновить его или распространить другой бренд на нишу ухода за кожей, которую он занимал. Конкурирующие товары стоили недешево и продавались в универмагах и через каналы более высокого ценового сегмента.

Лафли и Мартин говорят, что Procter & Gamble разработала действительно хороший продукт для ухода за кожей — будем считать это необходимым требованием. Последовательные действия P&G были таковы.

1. Сохранено слово Olay в названии — Olay Total Effects. Позже под этим брендом стали продавать и несколько сопутствующих продуктов Olay.

2. Потребительское исследование установило, что цена в 18,99 доллара дает больший спрос, чем цена в 15,99 доллара.

3. Маркетинговая кампания, соответствующая уже заложенному обещанию бренда «Борьба с семью признаками старения».

4. Работа с сетевыми розничными магазинами над созданием специальной выставочной секции, обеспечивающей то, что компания называла «масстижным» каналом продаж, — для желающих покупать товары верхнего ценового сегмента в массовом канале.

5. Изменение дизайна упаковки в соответствии с новой концепцией престижного продукта, продаваемого в массовом канале.

В этих действиях не было волшебства. Задним числом можно решить, что это просто продуманный менеджмент. Но подумайте, что могло произойти. Компания могла сосредоточиться на проникновении в престижные каналы, где у P&G было мало опыта. Или попытаться переименовать продукт и изменить его цену, не прилагая усилий для создания специальной секции, соответствующей более качественному позиционированию. Либо установить слишком низкую цену, которая сигнализировала бы, что это очередной массовый продукт для ухода за кожей. Когда все сделано хорошо, согласованность не бьет вас по голове. Она выглядит разумной.

«Спейс шаттл»

«Спейс шаттл» стал великолепным достижением инженерной мысли и человеческого мужества. В ходе 133 успешных запусков космический челнок вывел на орбиту множество полезных грузов. Однако он был предназначен для того, чтобы вывод на орбиту полезной нагрузки стал простым и дешевым, а такого никогда не было. Два из пяти шаттлов погибли в результате несчастных случаев, унеся жизни четырнадцати астронавтов. После разрушения «Колумбии» при входе в атмосферу в 2003 г. проект был приостановлен, а в 2011 г. состоялся последний полет.

Две фундаментальные проблемы с космическим челноком были такими: надуманные оценки стоимости и «разработка комитетом»[84]. Результатом стал непоследовательный проект.

В 1972 г. агентство NASA заявило, что способно построить многоразовый космический челнок, и «стоимость вывода одного фунта (около 0,45 кг) полезного груза на орбиту может составить менее 100 долларов»[85]. На деле же система в том виде, как была спроектирована и использовалась, требовала за вывод одного фунта груза в среднем около 28 000 долларов.

Как это произошло? Как и в случае с проектом Т (см. главу 10), были состряпаны сложные прогнозы. Специалисты из НАСА и организаций-подрядчиков отчаянно хотели оправдать новую программу[86]. Оценки затрат и рисков корректировались с учетом порогов финансирования конгресса. В ходе процесса было разгромлено успешное семейство ракет «Сатурн» и на десятилетия парализована космическая программа США. Конгресс явно проигнорировал риск того, что экономический анализ был сфабрикован. Хитрый анализ капиталовложений для предлагаемого шаттла отвлекал внимание от ключевого вопроса повторного использования.

Несогласованность проекта возникла из-за «комитетного» мышления: чтобы получить одобрение, проект или программа должны быть «хороши для всех». НАСА хотело шагнуть дальше Луны, построить космическую станцию, исследовать астероиды и Марс.

Ракеты с ядерными двигателями могли исследовать Солнечную систему. А немецкий ученый-ракетчик Вернер фон Браун мечтал о летающем космическом самолете, который сделал бы выход на орбиту легким, дешевым и безопасным.

Когда я в колледже изучал инженерное дело, моя мать, будучи гражданским лицом, работала для ВВС над проектом Dyna-Soar. В ВВС ненавидели космические капсулы-кабины. Предполагалось, что космический пилот должен иметь возможность выполнять миссии в любой точке мира и его транспортное средство должно иметь крылья. Довольно большие крылья шаттла предназначались для ублажения ВВС. Конгресс требовал, чтобы стоимость запуска спутника на орбиту была низкой.

Ключевым компромиссом между этими конкурирующими интересами и амбициями стало сообщение конгрессу, что шаттл будет выполнять все эти