Шрифт:
Закладка:
Самый мощный инструмент для диагностики — рефрейминг ситуации (от англ. frame — «рамка»). На самом простом уровне рамка — способ взглянуть на ситуацию. Написаны сотни научных статей на эту тему, но рамка — просто точка зрения человека на что-то. Часто люди создают рамки, которые работают для них и организации. Рамки топ-менеджеров фокусируют их внимание на определенных проблемах и данных. Ключевой шаг в диагностике — тестирование, настройка и изменение рамки или точки зрения.
QuestKo
В 2016 г. я встретился с CEO QuestKo с целью поговорить о стратегии. После предварительной подготовки он показал мне стратегию компании, или ее стратегический план. Сегодня это обычно презентация в PowerPoint с яркой графикой.
В этом стратегическом плане имелись данные о финансовых результатах, конкуренции, сегментах рынка, покупателях, оценка размеров рынка и темпов роста и многое другое. Ближе к концу стоял раздел о стратегии, озаглавленный «Стратегия роста». Он выглядел очень позитивно — как хорошо поданная реклама компании. На пяти красочных страницах обещалось, что компания «предоставит покупателю больше ценности за счет улучшения качества обслуживания», «продолжит инвестировать в растущие сегменты рынка» и обеспечит значительный рост доходов и повышение прибыльности.
Обычное препятствие на пути здравого анализа ситуации таково: некоторые менеджеры считают, что лидерство означает подчеркивание достоинств и сокрытие недостатков. В результате возникает смещение, которое становится источником неприятностей — от войны во Вьетнаме до неудачи Джеффри Иммельта в General Electric. Инсайдеры в GE сообщали, что Иммельт не хотел даже слышать о проблемах или негативных новостях. Когда в 2018 г. некогда отличные акции рухнули, Wall Street Journal подытожила в одном заголовке: «Как “Театр успеха” Джеффри Иммельта маскировал гниль в GE»[92].
Предыдущие руководители QuestKo собрали компанию в результате пяти приобретений, и то время считалось эпохой великих достижений. Портреты лидеров украшали стены зала заседаний. Стратегический план QuestKo состоял из положительных новостей и прогнозов. Нет ничего плохого в том, чтобы пытаться угодить покупателям и продолжать инвестировать в растущие сегменты рынка. Но почему CEO тратил время на эти, казалось бы, стандартные и безобидные вопросы? В плане не было ничего по-настоящему стратегического. Как все люди решают больше заниматься спортом в следующем году, так и план каждой корпорации гласит: «Инвестируйте в растущие сегменты рынка». Это обычный бизнес. В таких случаях я всегда спрашиваю: «А в чем тут сложность?»
Я спросил: «Почему это сложно?» — чтобы переключить внимание с целей, которые не поддерживаются, на признание препятствий и трудностей, поскольку с этого как раз и начинается стратегия. И ответы в QuestKo появлялись медленно. Каждый руководитель знал о нескольких проблемах, но не имел обыкновения особо о них распространяться. Компания была прибыльной, хотя не так, как раньше. Ощущался упадок.
CEO считал, что нужно улучшить интеграцию подразделений. Он ввел непопулярную программу ротации некоторых сотрудников между пятью подразделениями. Финансовый директор полагал, что штат QuestKo раздут, а сокращение персонала увеличит прибыль. Вице-президент по персоналу беспокоился о разобщенности в организации и хотел перейти к схеме открытого офиса, чтобы улучшить координирование. Недавний опрос показал, что рейтинг «клиентских впечатлений» у QuestKo был плохим: на прочном последнем месте по сравнению с конкурентами.
Два конкурента объединились, и это вызывало обеспокоенность. Продукты QuestKo считались конкурентоспособными, хотя цены на них были чуть завышены. Рынок рос, поэтому выручка от продаж продолжала медленно увеличиваться, но при этом компания постепенно уступала часть рынка.
Компания устанавливала у себя новую компьютерную систему, предназначенную для интеграции разрозненных систем, которые накопились со временем. Это тоже, казалось, раздражало сотрудников и ухудшало взаимопонимание, поскольку для ввода заказов приходилось использовать новую систему, а для просмотра истории клиентов — старую. В пяти приобретенных подразделениях все еще различались методы и системы. Более молодые клиенты хотели иметь хороший доступ к базе на своих смартфонах.
Смотреть на эти трудности поначалу было некомфортно. Руководители знали о проблемах, но, будучи людьми практичными, также были в курсе, что копание в трудностях может завести в бесконечную трясину. Топ-менеджеры QuestKo разделяли убеждение, что «стратегия» — это набор долгосрочных целей, таких как «быть лидером…». При работе с этой группой поворотным моментом стала идея критической решаемой задачи. Вместо того чтобы смотреть на трудности как на трясину, мы стали сосредоточиваться на том, с какими из них можно справиться. Причем не где-то на отдаленном горизонте, а в ближайшем будущем — скажем, от 18 до 36 месяцев. После такой переориентации группа сосредоточилась на удовлетворении потребностей клиентов.
Мы обнаружили ключ, когда CEO понял, что решение проблемы удовлетворенности клиентов поможет лучше интегрировать все пять подразделений. Сплошь и рядом оказывается, что гораздо безопаснее решать рабочие вопросы, а не вопросы структуры и функционирования, поскольку последние напрямую угрожают власти и положению. При компетентном руководстве изменения в организационной структуре будут происходить по мере того, как люди станут искать пути к решению общей проблемы.
Казалось, у проблемы удовлетворенности клиентов не было одной причины. Они жаловались на количество ошибок, медленную реакцию, плохие цифровые приложения и безответственность сотрудников.
На семинаре по стратегии группа разработала более четкое и глубокое понимание ключа. Идея заключалась в том, чтобы переориентировать новую компьютерную систему на удовлетворение потребностей клиентов. Команда назвала идею «Две птицы» (потому что при этом одним камнем она убивала двух птиц[93]).
Раньше QuestKo уже ставила цели по удовлетворенности клиентов и добивалась их без практического руководства по эффективному выполнению. На этот раз стратегическая группа разработала план действий.
1. Она забрала у консультантов полномочия по определению структуры нового программного обеспечения и передала их в руки шести менеджеров по работе с клиентами.
2. Новая концепция заключалась в том, что главная цель нового программного обеспечения — не удовлетворение потребностей IT-специалистов, а повышение качества обслуживания клиентов.
3. Лучшие менеджеры в каждой области должны были собираться раз в две недели для обсуждения проблем и решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.
4. Должна быть создана улучшенная система регистрации жалоб клиентов и взаимодействия с ними.
5. На всех встречах, проходящих раз в две недели, должен проводиться письменный разбор всех проблем, связанных с клиентами, и действий, которые необходимо предпринять для их устранения.
6. Все сотрудники должны пройти обучение, чтобы в своей работе лучше ориентироваться на клиентов.
За два года такое изменение ориентации не только позволило создать более совершенное программное обеспечение, но и изменило поведение менеджеров. Оценки качества обслуживания выросли до уровня лучших в своей области. Соответствующим образом увеличились доля рынка и прибыль.
Одним
