Шэрон Томпсон

Этот дискомфорт от применения власти связан не конкретно со шведами или с учеными. Он отражается в популярности работы над видением в сочетании с восприятием стратегии как источника вдохновения и мотивации.

В 2014 г. меня попросили проконсультировать WebCo — небольшого поставщика ПО для торговли через интернет. CEO Шэрон Томпсон объяснила мне, что команда менеджеров потратила недели на разработку видения, миссии и стратегии компании. Она показала мне проект заявления.

Наше видение: постоянный прогресс в соединении людей и торговли.

Наша миссия: помочь клиентам беспрепятственно вести бизнес через интернет.

Наша стратегия: предоставлять продукты и поддержку отдельным лицам и разработчикам сайтов в осуществлении торговли на их площадках.

Наши преимущества: широта охвата, наличие приложений на основе PHP, HTML5 и JavaScript, а также скорость и четкость нашей поддержки разработчиков.

«Чего вы надеетесь добиться?» — спросил я ее. Она ответила: «Хочу предоставить каждому набор принципов и целей, касающихся того, как мы ведем наш бизнес. Когда все узнают и примут их, это гарантирует, что каждый поймет, чего мы пытаемся достичь. Тогда все будут знать, что делать».

«Меня беспокоит, — продолжала она, — что этот документ не особо вдохновляет и не очень конкретен. Я читала о стратегии, и он должен быть призывом к действию, воплощающим наши мечты и устремления. И в то же время надо предлагать финансовые и нефинансовые цели, точные и измеримые. Поможете ли вы добиться этого?»

Предложенное Шэрон заявление воплощало в себе множество популярных советов о стратегии. Попробуйте поискать в Google «заявление о стратегии» — и вы увидите сотни советов. Как она отмечает, нынешняя доктрина такова: ваше изложение стратегии должно вдохновлять, определять продукт и клиента, указывать на источник конкурентного преимущества и ставить конкретные финансовые и другие цели. Оно должно быть точным и гибким, краткосрочным и долгосрочным.

Одна из трудностей Шэрон заключалась в том, что такие «заявления о стратегии» на самом деле не стратегии. Скорее они представляют собой литературную форму из поп-культуры, подобную «бизнес-планам», которые просят сочинить студентов, изучающих бизнес, — чтобы эти планы одобрили друзья и коллеги. Крайне редко такие планы помогают соблазнить толстосумов на инвестиции. Истина состоит в том, что венчурный капитал инвестируется не в планы, а в людей, которые предлагают дело и берут на себя обязательство управлять им.

Я спросил Шэрон о том, как она надеется вытеснить доминирующего игрока — компанию WooCommerce, которая предлагала бесплатный плагин для конструктора сайтов WordPress, также бесплатного. Она объяснила, что ни WordPress, ни WooCommerce не работают в полную силу без дополнительных платных тем и плагинов. Такой софт предлагали многие игроки: некоторые вещи хорошо работали с WooCommerce и WordPress, а некоторые вызывали трудности, которые проявлялись только позже. Когда WordPress предложил крупное бесплатное обновление безопасности, оно могло сломать некоторые из существующих тем и плагинов. Она сказала, что «все это немного путано и приманка для неосторожных». Кто-то может захотеть создать простой сайт для электронной торговли и продавать свой продукт. Однако «по мере роста их бизнеса или появления лоскутного одеяла из всяческих обновлений ПО все начинает идти не так». В этом случае заказчику придется обратиться к профессиональному веб-дизайнеру и «заплатить большие деньги за полную переработку проекта и последующее ежемесячное обслуживание».

Имелись и другие игроки, кроме WooCommerce, и существовали другие конструкторы сайтов, помимо WordPress. Однако, как подчеркнула Шэрон, трудно избежать схемы, когда вслед за бесплатным программным обеспечением идут дорогостоящие исправления. Шэрон сказала: «Это действительно целая экосистема, предлагающая “замануху”».

«Я вижу эту проблему, — заметил я, — но ваше заявление о стратегии на самом деле не объясняет ее и не связано с ней. В заявлении говорится, что вы предоставляете плагины для сайтов, написанных на PHP, HTML5 и JavaScript, и быстро отвечаете разработчикам. Ничто из этого не решает тех проблем начинающих, о которых вы мне только что рассказали».

Далее Шэрон объяснила, что новички не готовы много платить за ПО и у них есть много вопросов для службы поддержки, а это дорого обходится. Компанию WebCo лучше принимали те веб-разработчики, которые умели программировать. На практике ее конкурентом было полнофункциональное ПО, которое предлагало полный пакет дизайна сайтов и поддержку электронной торговли, причем все чаще в виде облачных услуг.

Объяснение Шэрон охватывало некоторые основные особенности вызовов, с которыми она столкнулась. Но ей не хватало понимания проблем, возникающих при создании решений для всех этих вопросов с помощью небольшой группы инженеров. Ее объяснение также подчеркнуло тот факт, что WebCo не хватало сосредоточенности на решении конкретной проблемы клиента. Компания пыталась продавать продукт новичкам, малому бизнесу, разработчикам и т. д. При этом программисты писали на трех разных языках, еще больше распыляя усилия. Возможно, крупная компания могла бы так поступать, но WebCo прожигала капитал и нуждалась в большей концентрации. Чтобы привлечь еще один раунд финансирования, ей требовалось продемонстрировать гораздо больший успех на рынке.

Но самым критичным было то, что Шэрон не имела вкуса к реализации исполнительной власти. В глубине души она не любила указывать, что нужно делать. Она хотела изложить стратегию, чтобы «все знали, что делать».

Типичный совет, который получают руководители вроде Шэрон, представляет собой описание полного решения проблемы, с которой она столкнулась, вместе с определением целевого рынка и характеристик продуктов, рекомендуемых для получения преимущества перед конкурентами. Но Шэрон на самом деле не интересовала трансформация стратегии — она просто хотела улучшить «заявление о стратегии». Она уклонялась от определения существенных изменений в бизнес-модели компании. Возможно, я не тот продавец, каким должен быть, но наши пути разошлись: мы не разработали стратегии, позволяющей WebCo стать Salesforce.com в мире электронной торговли. WebCo так и не создала стратегию, которая позволила бы ей вырасти. Сегодня компания остается небольшой, носит другое название и продает графические элементы для веб-дизайнеров.

MetalCo

Несколько лет назад я работал со Стэном Хастингсом — CEO, которого недавно наняли для реорганизации компании с тремя подразделениями. От него я получил урок того, как кто-то — даже руководитель — строит основу власти.

Раньше Стэн входил в руководство более крупной компании. Совет директоров пригласил его в MetalCo в качестве CEO, чтобы решить проблемы подразделения электрометаллургии и инвестировать в новые растущие рынки. В компании MetalCo основным источником денежных средств и прибыли было подразделение металлургии, а продукты электрометаллургического подразделения громили конкуренты.

Когда Стэн Хастингс впервые созвал глав подразделений на встречу с ним, руководитель металлургического подразделения отказался явиться. «Лучше вы идите в мой офис», — заявил он.

Хастингс рассказал мне, что металлургическому подразделению требовались серьезные перемены, но совет директоров не был готов поддержать его