Когда лидеры создают условия для самостоятельного принятия решений сотрудниками и расширения их полномочий, они повышают автономность своей команды. Эта автономность сопровождается взлетом продуктивности. Харизматичные лидеры вдохновляют уверенность сотрудников, чтобы они самостоятельно принимали решения и добивались выдающихся результатов.

Никому не нравится микроменеджмент. Сотрудники ждут определенного уровня свободы и ответственности за самостоятельные решения, касающиеся их собственных задач и целей. Когда начальство контролирует каждый шаг, падает уровень заинтересованности и вовлеченности.

Чем больше полномочий у людей, тем выше вовлеченность – а это показывает, что автономия полезна не только для личности, но и для продуктивности, поскольку поощряет сотрудников выложиться на все сто и нести ответственность за свои решения и действия. Однако если сотрудники не доверяют начальству, то они не стремятся к расширению своих полномочий. Доверие – первый шаг к автономности персонала. Настоящий прогресс возможен, только когда вы вдохновите каждого члена команды на то, чтобы он сделал всё, что в его силах, как часть сплоченного коллектива, ради достижения общей цели.

Итак, важно, чтобы каждый понимал задачи, видение, цели и ценности, которые вы сформулировали в виде «принципов свободы действий», в рамках которых они вправе принимать решения в ваше отсутствие. Чем больше полномочий у сотрудников, тем больше инициативы они проявляют.

Как ограничения обеспечивают свободу

Принципы свободы действий поощряют принимать решения и нести за них ответственность, поскольку они ставят ограничения, в рамках которых сотрудники могут принимать решения. В отличие от запретов, эти принципы дают больше полномочий, потому что четко определяют, какие решения можно принимать, а какие нет.

Если сотрудники не участвовали в постановке задач, которые им нужно выполнить, шансы мотивировать их значительно сокращаются. И это тревожно, потому что, возможно, эти задачи вам поставили «наверху», и у вас просто не было возможности привлечь команду к работе над ними. Сотрудники ждут решений от своих лидеров. Но при этом они хотят принимать активное участие в обсуждении того, как именно они будут внедрять эти решения. Они хотят влиять на свою повседневную работу. Они будут рады поставить разумные и даже амбициозные цели, если они чувствуют связь с видением компании. Чем больше они участвуют в обсуждении этих задач, тем больше ответственности и интереса они чувствуют.

Харизматичные менеджеры активно обсуждают с командой ее цели. Они подчеркивают критерии, которым нужно соответствовать, и обсуждают, как это лучше сделать. Они задают вопросы, вдохновляющие на креативные решения, вместо того чтобы давать все ответы самим.

Когда основные цели команды будут сформулированы, убедительный лидер сядет с каждым сотрудником и обсудит его личные задачи. Всегда лучше использовать наводящие вопросы, методы поощрения и стимулирования, чтобы сотрудники сами сформулировали свои задачи, вместо того чтобы расписывать им каждый шаг и отнимать инициативу.

Харизматичный лидер часто проводит обзор задач с командой, а также с каждым сотрудником по отдельности, отслеживает прогресс, отмечает недоработки и проверяет, чтобы они двигались в правильном направлении относительно краткосрочных целей, а также долгосрочного видения компании. Он открыт новым идеям и поощряет сотрудников тоже быть открытыми, чтобы быстро решать проблемы и находить новые способы достижения цели.

Харизматичный лидер регулярно напоминает команде, почему он сформулировал именно эти задачи, почему они важны, и поощряет верить в себя, когда задача кажется слишком сложной или даже недостижимой.

Укрепляйте уверенность команды

Харизматичные менеджеры не только сами обладают уверенностью; они укрепляют уверенность своей команды, напоминая людям об их талантах и прошлых успехах, показывают, как сильно они верят в них – в их способности, знания и значимость для команды. Они дают людям полномочия для принятия решений, а если сотрудник не может или не хочет принимать решение самостоятельно и ждет помощи от начальства, они всегда спрашивают почему. «Почему ты считаешь, что не можешь принять это решение сам?» – спрашивают они, потому что стремятся убрать все препятствия, мешающие расширению полномочий.

Когда менеджеры отменяют решения, принятые сотрудниками, это то же самое, что нанести удар в спину, сказать человеку, что его не ценят в этой компании. Самое плохое, что эти сотрудники потеряют уверенность в завтрашнем дне. У них пропадет желание принимать решения в будущем.

Харизматичные менеджеры знают, что сотрудники далеко не всегда работают так, как им хотелось бы, но они привносят собственный стиль. Если задачи выполняются вовремя, соответствуют стандартам и результаты радуют, их методы не так важны, если, конечно, они не противоречат ценностям команды.

Как вы понимаете, расширять полномочия можно только в том случае, если люди способны выполнить работу, обладают навыками и знаниями для принятия решений такого уровня. Сотрудники будут больше уважать своего руководителя, если он поощряет их развивать навыки и дает доступ к информации, чтобы они знали всё, что им нужно для принятия решений и автономной работы.