Шрифт:
Закладка:
Только после того как вы ответите на эти вопросы, вы сможете сказать им то, что для них важно, причем так, чтобы убедить их в необходимости нового, совершенно другого типа поведения. Если вы не ответите на эти вопросы, то вряд ли вам удастся выстроить связь с людьми и добиться каких-либо изменений в их отношении и поведении.
Смысл вашей идеи не нужно менять, но вы обязаны скорректировать его в зависимости от аудитории. Почему ваша идея актуальна для бухгалтеров компании? Почему она актуальна для HR-специалистов, продавцов и маркетологов? Одну и ту же идею можно подать совершенно по-разному, в зависимости от потребностей и проблем аудитории. Когда вы наладите связь, когда добьетесь эмоционального отклика аудитории, ваша харизма вырастет, как и ваше влияние.
После того как вы сформулируете и выскажете свою мысль, важно проверить, что люди услышали и что они поняли. Зачастую менеджеры уходят сразу после общения, уверенные в том, что им удалось донести свою мысль до людей. Но даже если люди поняли, что вы хотели сказать, это еще не значит, что они согласились с вами и изменят свое поведение.
Нужно понять, как люди реагируют на ваши слова, иначе считайте, что общения не было
Чтобы действительно понять влияние ваших слов на аудиторию, нужно понять, как люди отреагировали на них и насколько вы приблизились к своей цели.
Некоторые менеджеры захотят пропустить этот раздел, им гораздо интереснее работать над формулировкой сообщения и его подачей. Не рекомендую этого делать. В этой области сотрудники дают своему начальству самую низкую оценку. Онлайн-центр по изучению общественного мнения YouGov опросил 4000 человек и задал им вопрос: «Насколько хорошо менеджеры понимают своих сотрудников?» Результаты оказались чудовищно низкими – 55 % сотрудников считают, что их менеджеры никогда их не понимают. При этом более 80 % менеджеров уверены, что прекрасно понимают свой персонал. (Подробнее об этом исследовании мы поговорим в главе 36.)
Чтобы больше внимания уделять аудитории, ответьте на следующие вопросы.
• Вы четко понимаете, к чему стремитесь и как эта аудитория влияет на достижение вашей цели?
• Вы правильно сформулировали проблему, чтобы она нашла отклик у аудитории?
• Вы проанализировали свою аудиторию – ее мысли, чувства, поведение?
• Вы задумывались над тем, что люди чувствуют и как эти чувства влияют на их поведение? Чем вызваны их сегодняшние поступки и что убедит их изменить поведение?
• Вы подготовились к тому, чтобы обсудить с ними их трудности и проблемы, до того как рассказывать им о ваших проблемах?
• Вы обдумали преимущества тех действий, которые вы предлагаете, и насколько эти преимущества актуальны для вашей аудитории? К примеру, какую выгоду им принесет рост компании?
• Вы обдумали, кто еще говорит с ними и как эти люди влияют на их мнение? Чем вы ответите на их аргументы?
• Вы проверили, что услышала ваша аудитория? Всегда лучше делать это во время общения, а не после него. Так у вас будет шанс устранить недопонимание на месте.
Второй навык убеждения: поощрять смелые дискуссии, без которых невозможны изменения
Любые дискуссии на лидерском уровне так или иначе касаются изменений, которые вы хотите реализовать. Они позволяют понять, что мешает людям помочь вам, какие у них потребности и страхи, какие предрассудки или предположения и какой полезной информацией они обладают. Эти дискуссии поощряют заинтересованность.
Многие лидеры считают, что коммуникация – это когда они сообщают команде то, что ей нужно знать, и передают информацию сверху вниз. Это не так. Коммуникация – это дискуссия. Именно в этих дискуссиях с лидерами абстрактные идеи и стратегии обретают жизнь. И только если эти дискуссии смелые и харизматичные, сотрудники по-настоящему вдохновляются. Однако большинство менеджеров не любят что-либо обсуждать с командой, особенно если это грозит конфликтом или эмоциональным срывом.
Онлайн-исследование, проведенное Harris Poll в США, показало, что из 2000 менеджеров 70 % говорят, что им некомфортно общаться с сотрудниками, почти 40 % признались, что им неловко давать прямую обратную связь по работе сотрудника, особенно если они считают, что сотрудник может отреагировать негативно. Исследование Дипломированного института управления (CMI) Великобритании показало, что менеджеры боятся сложных разговоров на работе, причем даже больше, чем дома.
Основная причина такого страха – неуверенность, что им удастся убедить сотрудников, и опасение, что разговор может стать слишком эмоциональным. Две трети британских менеджеров признают, что испытывают стресс и тревожность перед сложными разговорами с подчиненными. Более половины готовы сделать всё возможное, чтобы избежать таких разговоров, и предпочитают мириться с негативной ситуацией, вместо того чтобы решать ее. Удивлены? А зря. Исследование CMI также показало, что более 80 % британских менеджеров никогда не проходили тренинги по сложным разговорам на работе.
Разговор один на один
Харизматичные лидеры умеют строить общение с сотрудниками так, чтобы это походило на самый обычный разговор, и эти повседневные разговоры с персоналом позволяют повысить уровень гибкости, готовности к инновациям, вовлеченности и стратегической согласованности. Это общение характеризуется открытостью, и харизматичные лидеры стремятся сделать его нормой во всей компании, зная, что оно способствует культуре сотрудничества и инклюзивности.
Зачастую менеджеры воспринимают коммуникацию не как ряд дискуссий, а как процесс передачи сообщения через рассылку, электронную почту, корпоративные видео, веб-сайты и различные пуш-уведомления. Я знаю многих менеджеров, которые тратят на это массу времени, а потом удивляются, что никто их не услышал, никто ничего не понял и поведение людей не изменилось.
Харизматичные лидеры понимают, что, если нужно добиться вовлеченности людей и их поддержки, нужен целый процесс активных дискуссий. Эти разговоры могут занять больше времени, чем вам хотелось бы, но они позволят внедрить ваши решения намного быстрее и успешнее, если вы все-таки уделите им время. Лидеры должны ставить агрессивные задачи, но они не смогут их выполнить, если не обсудят со своими людьми, как это сделать. Сотрудники захотят обсуждать с вами вопросы и трудности, им важно видеть, что вы их понимаете. Только когда вы советуетесь с ними о том, как достичь цели, вы сможете убедить их. А у них только один способ участвовать в процессе – поговорить с вами.
Если хотите быть успешным лидером, нужно организовать дискуссии в вашей компании. Нравится вам или нет, люди общаются повсюду, и многое из этого общения совершенно непродуктивно или даже вредно. Именно поэтому лидер должен взять ситуацию в свои руки.
Разговор начинается еще до того, как вы входите в комнату
Харизматичные разговоры начинаются еще до того, как вы входите в комнату. Они начинаются, когда вы размышляете, каких именно результатов вы ждете. Нужно четко определить цель разговора. Ответьте на следующие вопросы, чтобы спланировать дискуссию.
