министрам, заставив их в полной мере ощутить не только ответственность, но и гордость за проделанную работу. Каждый из них знает, что шейх не только наделил их властью, но и гарантирует им свою полную поддержку. Каждый из них помнит принцип: чем больше власти, тем выше мера ответственности.

22 марта 2015 года бывший генеральный директор новостного канала Al Arabiya Абдулрахмар Аль-Рашид написал: «Правитель Дубая шейх Мохаммед точно знает, чего хочет. Проекты не могут осуществиться без его согласия и личного надзора. Совершенно ясно, что он наделяет народ Дубая самыми широкими полномочиями и при этом строго спрашивает с них, следя за тем, чтобы они выполняли данные обещания». Он также отметил, что такой прозрачности управления недостает многим арабским странам, в которых пренебрежительно относятся к авторитетам и обязанностям, забывая о личной ответственности и подотчетности: «Дубай заслуживает самой высокой оценки не за свои небоскребы, просторные улицы или прибыльные предприятия, а за модель управления, которую можно воссоздать в современных городах, страдающих от бесхозяйственности»[82].

Когда нужно добиться от своих людей производительности, шейх следует простому правилу: «Хочешь чего-то добиться – пусть это станет твоим личным делом». Я лично был свидетелем одного из первых и лучших примеров этого подхода в 2002 году. В тот год шейх Мохаммед, будучи наследным принцем Дубая, решил ввести систему оценки производительности для всех департаментов правительства эмирата. Прежде большинство департаментов работали над своими планами, периодически отчитываясь перед шейхом на личных встречах или аудиенциях в меджлисе. Периодически шейх посещал объекты, общался с людьми и воочию оценивал результаты. Но в 2002 году шейх, понимая перспективы роста Дубая и имея амбициозные планы на будущее, захотел формализовать и институционализировать систему обратной связи.

Тогда эта система исчерпывалась периодическими отчетами руководителей правительственных департаментов непосредственно перед шейхом Мохаммедом, практически всегда в устной форме. Директоров такой тип взаимодействия вполне устраивал. Однако шейх понимал, что с растущим объемом работы и масштабом проектов невозможно проводить личные встречи с такой частотой. Необходимо было внедрить систему управления, позволяющую измерять результаты работы каким-то иным образом.

Для этого команда Исполнительного кабинета предложила внедрить так называемую «систему сбалансированных показателей». Это была система оценки и управления эффективностью, разработанная и популяризированная профессором Гарвардской школы бизнеса доктором Робертом Капланом. Изначально она создавалась для частного сектора и нуждалась в значительной доработке, чтобы, во-первых, соответствовать условиям государственного управления, во-вторых, потребностям Дубая. Шейх хотел, чтобы система была выстроена в обычном для Исполнительного кабинета режиме, так что уже через 12 недель она была готова. Ознакомившись с общей концепцией и политикой отдельных департаментов, мы начали масштабную кампанию по представлению новой системы. Мы организовывали тренинги, осуществляли техническую поддержку, проводили личные встречи с директорами.

Система работала следующим образом: с помощью рамочной схемы определялись ключевые показатели эффективности каждого государственного департамента, которые затем составляли ежеквартальные отчеты, используя готовые шаблоны. Отчеты направлялись команде Исполнительного кабинета, которая анализировала результаты, высказывала собственные соображения, а затем направляла их на рассмотрение шейху. Кроме прочего, система предполагала использование цветового кода: зеленый цвет означал, что работы идут по плану, желтый – что необходимо уделить внимание какому-то проблемному аспекту, красный – что есть серьезные проблемы, требующие вмешательства шейха или правительства.

Департаменты приняли новый проект без энтузиазма. Только немногие из них сдавали отчеты в срок, чаще всего предоставляя неполные данные. Несмотря на трудности с внедрением системы, шейх поручил команде Исполнительного офиса не прекращать движение вперед. Он пообещал департаментам улучшить техническую поддержку, повысить качество обратной связи и обучения. Отступать было нельзя – нужно было поставить систему на рельсы.

Примерно через полгода после множества обучающих сессий и сеансов технической поддержки дела пошли на лад. Уровень участия отдельных подразделений повысился, но в других, наиболее крупных, система по разным причинам вызывала недовольство: у одних – из-за излишней ориентированности на результат, у других – из-за страха потерять возможность лично встречаться с шейхом.

Однако о том, чтобы вовсе не предоставлять отчеты, не могло быть и речи – в этом требовании шейх был строг. Из-за того что многие отчеты не содержали данных о ключевых показателях, нам пришлось расширить систему цветовых кодов: отныне серый цвет означал, что мы не получили достаточного количества данных.

В следующем раунде документооборота в отчетах некоторых подразделений серого цвета было больше, чем всех остальных. Шейх задал вопрос Исполнительному кабинету: почему эти отделы не могут собрать данные? Мы объяснили, что некоторым подразделениям необходимо больше времени, чтобы усовершенствовать процесс сбора сведений, у других не получается полноценно внедрить новую систему, а третьи попросту не собираются сообщать свои показатели. Ответ шейха нас удивил. Он попросил указать на первой странице каждого отчета личный номер мобильного телефона директора каждого департамента. Впоследствии шейх Мохаммед по очереди изучал отчеты, после чего брал трубку и звонил директорам соответствующих департаментов. Таким образом он недвусмысленно давал им понять, что лично читает все отчеты и недоволен тем, как они работают с информацией. Это существенно повысило уровень личной ответственности директоров, серый цвет мало-помалу начал исчезать из отчетов.

Внедрение новой системы сообщало правительству: производительность важна. Кроме того, результаты каждого отдела указывали на эффективность работы руководителя, так что все они должны был помнить: получив руководящую должность при шейхе Мохаммеде, вы оказываетесь в свете прожектора и обязаны лично отчитываться перед ним.

Подобное внимание к деталям не покинуло шейха Мохаммеда даже с ростом уровня ответственности. В 2010 году помощник генерального секретаря Сектора стратегического управления и руководства Исполнительного совета Айша Миран взяла в свои руки контроль над реализацией системы оценки производительности Дубая, которая к тому моменту превратилась в настоящую приборную доску с широким набором ключевых показателей, таких как количество выданных и аннулированных лицензий на ведение бизнеса в Дубае, среднее время реагирования скорой помощи, данные об удовлетворенности клиентов услугами аэропорта, количество дорожно-транспортных происшествий и так далее. Каждый показатель по-прежнему имел цветовую маркировку, показывающую, достигают ли они своих целей (зеленый цвет), движутся ли, пусть и медленно, в сторону улучшения (желтый цвет) или не достигают их вовсе (красный цвет). Серый цвет исчез, но команде все равно пришлось добавить новый цвет: отметив, что шейх настороженно относится к тем, кто перевыполняет поставленные задачи, Айша попросила команду ввести в систему кодирования синий цвет. Он означал, что организация достигла своей цели и перевыполнила ее со значительным отрывом. По мнению многих людей, это был отличный результат. Если вы планируете выдать 700 лицензий, а выдаете 2000, это, несомненно, большой успех. Однако шейх считал иначе: для него перевыполнение плана со столь серьезным отрывом означало одно